„Corporate Foresight“

Mittelständische Unternehmen stehen unter hohem Veränderungsdruck

01.07.2008 | Redakteur: Jan Vollmuth

„Mittelständler begegnen Herausforderungen wie langen Entwicklungszeiten und dynamischen Märkten mit verschiedenen Foresight-Instrumenten“, Klaus Burmeister, Geschäftsführer Z_punkt

Gefördert vom Bundesministerium für Bildung und Forschung hat das Zukunftsforschungsunternehmen Z_punkt erstmals empirisch untersucht, wie Mittelständler systematisch Zukunftsarbeit betreiben und welchen Bedarf an strategischer Vorausschau sie haben.

Das Projekt „Corporate Foresight im Mittelstand“ zeigt: Unter den über 100 von Z_punkt befragten Mittelständlern herrscht aufgrund von erwarteten Umbrüchen in den nächsten drei bis fünf Jahren ein insgesamt hoher Foresight-Bedarf, der allerdings je nach Unternehmensgröße und Branche variiert.

Produzierende Unternehmen benötigen Orientierungs- und Entscheidungswissen, weil sie international expandieren und innovieren und es dabei mit langen Entwicklungszeiten zu tun haben. 72% der Firmen in den Industriesegmenten brauchen für die Entwicklung neuer Produkte länger als ein Jahr. 41% der Unternehmen im Dienstleistungsbereich haben dagegen kürzere Vorlaufzeiten, sie entwickeln neue Angebote in weniger als 12 Monaten. Dafür müssen sie aber mit ständigem Wechsel und Wandel in Markt und Umfeld umgehen, was 86% der befragten Dienstleister bestätigen.

Lange Entwicklungszeiten und dynamische Märkte als Herausforderung „Lange Entwicklungszeiten und dynamische Märkte stellen jeweils Herausforderungen für die Mittelständler dar, denen sie mit verschiedenen Foresight-Instrumenten begegnen“, beobachtet Klaus Burmeister, Geschäftsführer von Z_punkt. Wenn sie ihr Umfeld analysieren, wagen allerdings wenige Unternehmen den Blick über den Tellerrand: „Nur 38% Prozent beobachten Veränderungen in der Gesellschaft, die Mehrheit von 59% fokussiert hauptsächlich technologische Entwicklungen und 58% wirtschaftliche Veränderungen, weil sie hier einen großen Einfluss auf das eigene Unternehmen vermuten.“

„Es fehlt der Blick über die eigene Branche hinaus“

Auch bei der Marktbeobachtung zeigt sich, dass viele Umfrageteilnehmer den Radar zu klein halten: Als wichtigste Treiber von Veränderungen im Markt nehmen 73% ihre Geschäftskunden, 63% Wettbewerber und 57% Endverbraucher wahr. „Viele Veränderungen entstehen aber außerhalb der eigenen Branche. Die Firmen unterschätzen Neuanbieter und Substitute, also Entwicklungen, die ihre Produkte überflüssig machen, als Treiber von neuen Entwicklungen“, ist Burmeister überzeugt. Zum Beispiel: Spreadshirt machte mit einem neuen Geschäftskonzept aus heiterem Himmel herkömmlichen Kaufhäusern und Handelszweigen Konkurrenz und das Datenformat mp3 wirbelte die Musikbranche von unerwarteter Seite durcheinander.

Viel Information – wenig Vision

Die Umfrage brachte zudem ein Missverhältnis zwischen Methoden der Informationserhebung und Instrumenten der strategischen Übersetzung zum Vorschein. Die meisten im Rahmen des Projekts „Corporate Foresight im Mittelstand“ befragten Unternehmen sammeln große Mengen marktnaher Informationen über eine Vielzahl an Quellen, vernachlässigen aber deren strategische Übersetzung.

Am höchsten ist der Anteil der Mittelständler, die Fachpublikationen, Branchenreports, Zeitschriften und Online-Medien – jeweils rund 70% – regelmäßig nutzen. „Die meisten Mittelständler verwenden einfache Analysemethoden und selten Projektionsmethoden, die aus den gesammelten Daten und Trendanalysen ein Zukunftsbild entstehen lassen, an dem man sich orientieren kann“, kommentiert Kai Jannek, Projektleiter bei Z_punkt, die Ergebnisse.

Bei den befragten Unternehmen kommen regelmäßig Publikationsanalyse (40%), Brainstorming (38%) oder Technologie- und Trendanalysen (23%) zum Einsatz. Um mit Hilfe der gesammelten Informationen Aussagen über die Zukunft treffen zu können und Handlungsstrategien abzuleiten, benötigt man jedoch komplexere Projektionsmethoden. Instrumente wie Roadmapping gehören aber nur bei 15% der Unternehmen zum Standardrepertoire, lediglich 13% verwenden regelmäßig Simulationen und 10% nutzen die Szenarientechnik kontinuierlich.

Zukunftsarbeit ist Sache des Geschäftsführers

Zukunftsarbeit liegt bei Mittelständlern vor allem in den Händen einzelner Personen und ist weniger in spezifischen Abteilungen zu Hause: Bei 77 % der Umfrageteilnehmer kümmern sich Geschäftsführung und Vorstand persönlich um strategische Zukunftsfragen. Abteilungen wie Marketing, Vertrieb oder die Innovationsbeauftragten werden je nach Thema und Fragestellung eingebunden.

Verwendung finden die gesammelten Informationen bei 86% der Umfrageteilnehmer in Strategieprozessen, 69% nutzen sie zur Identifikation von Innovationsfeldern. Frühwarnung (51%) und Risikomanagement (56%) sind dagegen seltener der Anlass für Foresight-Maßnahmen.

Handlungsempfehlungen und Best-Practice-Fallstudien

Die Ergebnisse der Umfrage „Corporate Foresight im Mittelstand“ lassen auf einen Zusammenhang zwischen Innovationsgrad und Foresight-Aktivitäten schließen: Je intensiver und systematischer Mittelständler strategische Vorausschau betreiben, desto eher entwickeln sie radikal neue Produkte und Geschäftsmodelle, statt Herkömmliches nur inkrementell zu verbessern.

Eine qualitative Analyse der Foresight-Praxis von sechs mittelständischen Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branchen untermauert diese Schlussfolgerung. Für die Best-Practice-Fallstudien wählte Z_punkt die Mittelständler Landbell AG, Herth+Buss GmbH & Co. KG, Wilkhahn Wilkening+Hahne GmbH & Co. KG, ESG Elektroniksystem- und Logistik-GmbH, Loewe AG und KSB Aktiengesellschaft aus. Aus ihren Ansätzen formuliert Z_punkt Empfehlungen, wie Mittelständler ihre Innovationsarbeit verbessern können.

Wesentliche Erfolgsfaktoren der Zukunftsarbeit

1. Klare Verantwortlichkeiten festlegen

Die Sammlung und Auswertung zukunftsrelevanter Informationen sollte durch klare Verantwortlichkeiten geregelt sein. Kleinere Mittelständler wie das Vertriebsunternehmen für Fahrzeugteile Herth+Buss setzen dabei auf breite Beteiligung im Unternehmen und bündeln das Wissen in einem zentralen Informationssystem, das allen Mitarbeitern zugänglich ist.

Größere Mittelständler wie der ITK-Dienstleister ESG Elektroniksystemund Logistik-GmbH siedeln die Foresight-Verantwortung in bestimmten Abteilungen wie z.B. der Marketingabteilung oder eigens geschaffenen Centers of Competence an. Diese stoßen einen koordinierten Strategiebildungsprozess an, der die Grundlage für eine fundierte Unternehmensstrategie bildet. an. Nicht zuletzt, weil sich das Unternehmen auf die Suche nach künftigen Märkten und Technologien konzentriert.

2. Den Blick über den Tellerrand wagen

Bei der Loewe AG, Premiumhersteller von Unterhaltungselektronik, sucht man nicht nur im eigenen Markt, sondern auch in fremden Branchen nach neuen Entwicklungen. Erfolgreiche Mittelständler wagen den Blick über den Tellerrand und beobachten auch branchenferne Themen und Märkte, die zunächst nur wenig mit dem Kern des eigenen Geschäfts zu tun haben. Loewe zum Beispiel hat die Megatrends „Vernetzung“ und „Exklusive Individualisierung“ bei der Autoindustrie und bei Sportartikel und Möbelherstellern beobachtet und in die eigene Produktstrategie integriert. Ergebnis: Fernsehgeräte, deren Form, Farbe und Funktion sich individuell konfigurieren lassen und außerdem mit Computer und anderen Geräten vernetzt werden können.

3. Dauerhafte Entwicklungen statt kurzfristige Moden fokussieren

Bei der Auswahl von Beobachtungsfeldern und Informationsquellen ist es wichtig, sich auf dauerhafte und für sie relevante Entwicklungen zu konzentrieren statt auf kurzfristige Moden zu achten. Der Büromöbelhersteller Wilkhahn zum Beispiel beobachtet gezielt Menschen in ihrer Arbeitsumgebung.

Im Zukunftsbild des Mittelständlers haben neue Wilkhahn-Produkte dazu beigetragen, Probleme der Arbeitswelt zu lösen, die bereits heute erkennbar sind. Zum Beispiel, dass Manager bei Besprechungen unter und neben den Tischen nach Steckdosen für ihre Laptops suchen müssen oder auf veraltete Techniken wie Flipcharts zurückgreifen. Wilkhahn hat deshalb technische Infrastruktur und digitale Technologien in seine Büromöbel integriert, um die kreative Teamarbeit zu unterstützen.

Die KSB AG, führender Hersteller von Pumpen, Armaturen und zugehörigen Systemen, erfasst in einem Trendbuch alle für sie relevanten Umfeldentwicklungen. Allen Mitarbeitern, die mit mittel- bis langfristigen Entscheidungen konfrontiert sind, dient das Trendbuch zur Abschätzung der Auswirkungen.

4. Ein klares Zukunftsbild entwickeln

Nach der systematischen Auswahl von Beobachtungsfeldern und Informationsquellen sollten Mittelständler mit Hilfe geeigneter Projektionsmethoden klare Zukunftsbilder entwickeln. Kleine Firmen wie der Umweltdienstleister Landbell denken dabei eher in wünschenswerten Zukünften und gestalten aktiv die Rahmenbedingungen: Landbell betreibt Lobbyarbeit für eine „Gelbe Tonne plus“ – eine Weiterentwicklung des heutigen Systems für die Entsorgung von Elektrogeräten.

Je größer die mittelständischen Unternehmen sind, desto eher leiten sie ihre Zukunftsbilder von der Frage „Wie verändert sich die Welt und womit müssen wir rechnen?“ ab. Mittelständler mit Konzernstruktur wie etwa die KSB AG passen auf diese Weise ihr Angebot an neue Entwicklungen an.

5. Handlungsfähigkeit trotz Zukunftsunsicherheit bewahren

Weil über die Zukunft keine gesicherten Aussagen getroffen werden können, arbeitet man in der Praxis üblicherweise mit alternativen Zukunftsszenarien. Um angesichts dieser Zukunftsunsicherheit trotzdem handlungsfähig zu bleiben, lohnt es sich, die Unternehmensstrategie an einem Basis-Szenario auszurichten, das kontinuierlich überprüft wird. Erfolgreich verfährt so zum Beispiel der Best-Practice-Mittelständler ESG Elektroniksystem- und Logistik-GmbH.

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