Führungskräfte trainieren

Personal im Mittelstand richtig führen

06.08.12 | Autor / Redakteur: Hubert Hölzl / Sariana Kunze

Hubert Hölzl ist Inhaber des auf den Mittelstand spezialisierten Trainings- und Beratungsunternehmens Hölzl & Partner.
Hubert Hölzl ist Inhaber des auf den Mittelstand spezialisierten Trainings- und Beratungsunternehmens Hölzl & Partner. (Hubert Hölzl)

Wie sollten Qualifizierungsmaßnahmen für Führungskräfte konzipiert sein? Das fragen sich viele Personalverantwortliche in Mittelstand. Denn mittelständische Unternehmen „ticken“ teils anders als Konzerne. Also brauchen auch ihre Führungskräfte ein teils anderes Profil. Das sollte sich in den Maßnahmen widerspiegeln.

Verfolgt man die aktuelle Managementdiskussion, gewinnt man den Eindruck: Nur Führungskräfte sind auf der Höhe der Zeit, die systemisch, lateral und virtuell führen. Die Realität im Mittelstand sieht anders aus. Dort wird vielfach noch nach dem handwerklichen Meisterprinzip „kommandieren, kontrollieren, korrigieren“ geführt beziehungsweise gesteuert – insbesondere in den produzierenden sowie produktionsnahen Bereichen. Und trotzdem (oder gerade deshalb) haben die Unternehmen Erfolg.

Noch! Denn zunehmend stößt das Führen nach dem Meisterprinzip an seine Grenzen – unter anderem, weil sich viele Mittelständler zu internationalen tätigen High-Tech-Unternehmen entwickelt haben. Dadurch wurde ihr Geschäft komplexer, und die Anforderungen an die Mitarbeiter stiegen. Statt eines – überspitzt formuliert – stupiden Erfüllens der Aufgaben und Anweisungen ist heute ein aktives Mitdenken und Sich-mitverantwortlich-fühlen gefragt. Das spiegelt sich in der Struktur der Mitarbeiter wider. Dominierten in den Werkhallen vieler Mittelständler vor ein, zwei Jahrzehnten noch die angelernten Mitarbeiter, so findet man heute dort fast nur noch hochqualifizierte Fachkräfte. Und in den produktionsnahen Bereichen wie Forschung & Entwicklung sowie Konstruktion? Dort arbeiten heute fast ausschließlich Mitarbeiter mit (Fach-)Hochschulschluss – in interdisziplinären Teams, die hochkomplexe Problemlösungen entwickeln. Diese hochqualifizierten Mitarbeiter stellen ebenso wie die gewandelten Aufgaben und Prozesse andere Anforderungen an die Führungskräfte, weshalb deren Profil zunehmend ein anderes sein muss als noch vor wenigen Jahren.

Mittelstand verlangt nach anderem (Kompetenz-)Profil

Klar ist gerade bei Führungskräften im Mittelstand: Sie müssen auch künftig eine sehr hohe Fachexpertise haben, um die ihnen anvertrauten Bereiche zu führen. Keinesfalls müssen und können sie aber, wie in den handwerklich geprägten Betrieben der Vergangenheit bezogen auf alle in ihrem Bereich anfallenden Aufgaben die beste Fachkraft sein. Statt dessen lautet ihre Kernaufgabe zunehmend, ein Team von Spezialisten so zu führen, dass

  • jeder seine Fähigkeiten und Fertigkeiten optimal einbringt und
  • ihr Bereich seine Funktion in der Organisation erfüllt.

Das ist unter den veränderten Rahmenbedingungen mit einem Führungsstil nach dem Meisterprinzip „kommandieren, kontrollieren, korrigieren“ allein nicht möglich – selbst wenn er in gewissen Situationen weiterhin berechtigt ist. Stattdessen müssen die Führungskräfte stärker auf die Kompetenz ihrer Mitarbeiter bauen und in einem partnerschaftlichen Dialog mit ihnen nach den jeweils bestmöglichen (Problem-)Lösungen suchen. Das heißt: Führung muss persönlicher, individueller und situativer werden, was schwieriger ist als Mitarbeiter top-down per Anweisung zu führen oder dirigieren.

Kommandieren, kontrollieren, korrigieren

Sind die Führungskräfte im Mittelstand für diese Aufgabe gerüstet? Zum Teil ja – und zwar die wenigen Naturtalente und die Führungskräfte, die in jungen Jahren das Glück hatten, von einem Mentor in die Kunst der Menschenführung eingeführt zu werden. Dies ist jedoch eher die Ausnahme. Denn noch immer gilt: In den meisten mittelständischen Unternehmen findet keine systematische Führungskräfteentwicklung statt. Vielmehr erfolgt das „Führen-lernen“ noch weitgehend nach der Trial-and-Error-Methode – auch mit der Konsequenz, dass im Unternehmen keine gemeinsame, bereichs- und hierarchieübergreifende Führungskultur entsteht. Jeder führt vielmehr, wie er will und kann.

Wie qualifiziert man Führungskräfte für den Mittelstand?

Dass sie an diesem Punkt aktiv werden müssen, das haben im vergangenen Jahrzehnt viele Mittelständler erkannt. Deshalb investieren sie auch mehr Zeit und Geld in das Qualifizieren ihre Führungskräfte. Dabei besteht jedoch vielfach eine große Unsicherheit, worauf bei der Auswahl und Konzeption der Maßnahmen zu achten ist. Vor allem aus folgendem Grund: Zumindest latent ist den meisten Personalverantwortlichen bei Mittelständlern bewusst, dass mittelständische Unternehmen eine andere Kultur und Struktur als Konzerne haben, weshalb auch ihre Führungskräfte ein teils anderes Profil als Konzernmanager brauchen. Folglich müssen auch ihre Führungstrainings teils anders konzipiert sein. Doch wie, das ist vielen unklar. Deshalb einige Tipps, worauf Mittelständler beim Konzipieren (und Einkaufen) von Qualifizierungsmaßnahmen für ihre Führungskräfte achten sollten.

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