Turck

Als Lösungspartner im globalen Maßstab ideal positioniert

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Lösungsanbieter sein heißt bei Turck vor allem aber auch Zukunftssicherung – in einer Weise, die einerseits der technologischen Entwicklung, den Kundenbedürfnissen und den Marktveränderungen entspricht, die zugleich aber auch das Unternehmen und seine Mitarbeiter nicht überfordert. Um die Kunden zu integrieren, werden enge Partnerschaften gepflegt, die der Entwicklung wertvolle Ideen liefern. Was wiederum umgesetzt wird, hängt davon ab, welche Kernkompetenzen vorhanden sind oder sinnvoll aufgebaut werden können. „Entscheidend ist, was wir uns selbst zutrauen und was uns die Kunden zutrauen“, so Wolf. „Denn am Ende der Kette müssen unsere Vertriebsspezialisten alle Innovationen kompetent erklären und überzeugend verkaufen können.“

Innovationen sind der beste Schutz gegen Plagiate

Positiver Nebeneffekt: Je komplexer die Innovation, desto besser der Schutz vor Produktpiraten. Denn „wenn jeder unsere Produkte im Hinterhof kopieren könnte, wären wir ohnehin morgen schon nicht mehr am Markt“, glaubt der Geschäftsführer, ohne das Problem verniedlichen zu wollen. So manche Entwicklung habe Turck Jahre gekostet, das könne man nicht mal eben so nachbauen – weswegen sich die Angst vor Plagiaten in Grenzen hält: „Low-cost mit low-quality entspricht generell nicht unserem Geschäftsmodell.“

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Ideal zum Lösungsgeschäft passt dagegen die weitere Internationalisierung, die in der Chefetage mit großem Enthusiasmus voran getrieben wird. Gerade weil Turck alle Kernprodukte in Deutschland oder der Schweiz fertigt und daran auch festhalten will, ist Wachstum nötig – und in der notwendigen Dimension nur international zu generieren. Dafür gibt es eine strategische Roadmap mit Punktesystem: Je mehr etwa ein Land auf Produktion setzt, desto größer natürlich das Automatisierungspotenzial. Komplizierter wird es bei der Beurteilung der politischen Stabilität, doch würde das Turck-Management keinen Mitarbeiter in eine Region entsenden, die man nicht auch persönlich bereisen würde. In anderen Märkten wiederum zwingen Importbarrieren zu lokaler Wertschöpfung. Wie immer es auch sei: „Es gibt keine Alternative zur Internationalisierung, die bei Turck alle Arbeitsplätze sichert“, bekennt Christian Wolf. „Und in Deutschland müssen wir uns immer wieder ausrichten und intelligenter sein, um weiterhin Wertschöpfung zu generieren.“ Dass dies machbar ist, beweist das Unternehmen seit vielen Jahren.

Im elektrotechnik-Gespräch: Turck-Geschäftsführer Christian Wolf

Wie, Herr Wolf, tickt Turck, was macht den Kern dieser Firma aus?

Zunächst einmal ist Turck nicht auf kurzfristige Erfolge ausgerichtet. Entscheidend für unser Denken und Handeln ist immer die langfristige Perspektive: Sind wir also langfristig auf dem richtigen Weg, eine Marktführerschaft zu gewinnen, zu halten oder auszubauen? Solche Fragen diskutieren wir sehr offen und direkt und pflegen dabei über alle Ebenen hinweg ein sehr unkompliziertes Verhältnis zueinander – wie es vielleicht gerade auch der Mentalität im Ruhrgebiet entspricht. Entschieden wird aufgrund von Argumenten und nicht von Hierarchien. Das ist nicht immer der einfachste oder bequemste Weg, aber es wird so gelebt und auch gefördert, von den Gründern, den Gesellschaftern und von den Führungskräften. Es ist auch der einzige Weg, denn wenn Menschen mitdenken und Verantwortung übernehmen sollen, brauchen sie auch Gestaltungsfreiheiten. Turck hat überwiegend langjährige Mitarbeiter, und viele davon wachsen mit der Zeit in höhere Positionen. Auch das ist ein Indiz, dass der kulturelle Kern des Unternehmens stimmig und erfolgreich ist.

Turck ist auch ein Familienunternehmen, die gerade in der aktuellen Diskussion wieder eine höhere Wertschätzung erfahren. Wo sehen Sie die Vorteile dieser Unternehmensform?

Geschäftsführer Christian Wolf: „Wir haben viele kluge Köpfe im Unternehmen und es gilt, diese Mannschaft hungrig zu halten.“ (Archiv: Vogel Business Media)

Familienunternehmen sind in der Regel extrem solide finanziert, verfügen über hohe Eigenkapitalquoten und reinvestieren Gewinne wieder in die Firma. Gerade in der Automatisierungsindustrie haben wir eine ganze Reihe erfolgreicher Familienunternehmen, die der aktuellen Krise trotzen. Auch wir unterbrechen unsere laufenden Investitionsvorhaben nicht, weil 2009 ein schwieriges Jahr ist. Wir könnten dann nicht schnell genug Tempo aufnehmen, wenn 2010 – wie wir glauben – wieder die Post abgeht. Dazu braucht man aber auch Gesellschafter, die das mittragen, weil eben der langfristige Kurs stimmt. Und diese Nachhaltigkeit gibt den Mitarbeitern und Führungskräften eine ganz andere Sicherheit. Turck ist in der Vergangenheit immer gewachsen, und wenn das jetzt mal nicht so ist, können wir uns mit Dingen beschäftigen, die sonst oft auf der Strecke bleiben: über Kosten nachdenken, Prozesse verbessern, konsolidieren. Aber keine Schnellschüsse und keine Panikreaktionen – auch das ist ein Vorteil gut geführter Familienunternehmen.

Ihre erklärte Positionierung heißt Lösungspartner. Was bedeutet das konkret?

Im Gegensatz zu manchem Systemanbieter erweitern wir unser Angebot immer nur um Kompetenzen, die wir auch selbst besitzen. Für alle unsere Lösungen sind wir Spezialist, alle Disziplinen sind durchgängig besetzt – von der Entwicklung über Produktion und Marketing bis zum Vertrieb und Support. Mit dem ganzheitlichen Lösungsansatz kommen wir zu einem viel früheren Projektzeitpunkt mit den Kunden ins Gespräch, übernehmen aber auch eine viel höhere Verantwortung für ihre Anlagen. Wir sprechen darüber, wie wir im laufenden Betrieb Kosten sparen, Stillstandszeiten verkürzen, mehr Effizienz erreichen. Und davon profitiert im Übrigen auch unser Komponentengeschäft, weil es für den Kunden einfacher ist, weniger Lieferanten zu haben – so spart er Prozesskosten. Und weil wir dem Kunden ein stimmiges Paket bieten. Zudem geraten reine Komponentenhersteller immer mehr unter Preisdruck, der die Fertigung in Ländern wie Deutschland extrem gefährdet. Genau das aber entspricht nicht unserem langfristigen Denken.

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Welchen Herausforderungen wird sich Turck in den nächsten Jahren stellen müssen?

Wir haben eine ganze Reihe kluger Köpfe im Unternehmen und es gilt, diese Mannschaft motiviert und hungrig zu halten – bloß keine Selbstzufriedenheit aufkommen lassen. Gerade in der Automatisierung gibt es viele gute Unternehmen, die jeden Fehler knallhart bestrafen. Und Deutschland ist die Heimat der Automatisierung, da gibt es immer jemanden, der sofort einspringt. Also müssen wir schneller besser sein als der Wettbewerb. Und wir brauchen eine dynamische Organisation, die sich immer wieder neu den Marktbedingungen anpasst. Wer das am besten schafft, hat die Nase vorn; und Zweiter zu sein, ist auf Dauer leider nie befriedigend.

Sie wurden im August 2008 zum Geschäftsführer berufen: Welche persönlichen Ziele haben Sie sich gesetzt und wie fällt Ihr bisheriges Fazit aus?

Ich war ja bereits vorher Mitglied der Geschäftsleitung und man hat mich sicher nicht in diese Position berufen, damit ich jetzt plötzlich alles anders mache oder gar einen Turnaround anstrebe, der überhaupt nicht nötig ist. Es ist meine Aufgabe, den Weg zum Lösungsanbieter mit aller Konsequenz weiter zu treiben und eine marktorientiertere Organisation zu etablieren – um noch schneller besser zu werden. Das ist unser gemeinsames Ziel, und ich wäre nicht Geschäftsführer geworden, hätte ich nicht schon jahrelang in diese Richtung gearbeitet; da hat sich also nicht viel geändert. Es zeigt aber letztlich auch die Sinnhaftigkeit der kontinuierlichen Strategie eines Familienunternehmens wie Turck.

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