Turck Als Lösungspartner im globalen Maßstab ideal positioniert

Redakteur: Wolfgang Leppert

Technologisch steht der Name Turck für ganzheitliche Automatisierungslösungen. Dahinter steckt ein erfolgreiches Familienunternehmen mit einem außergewöhnlichen Charakter, der die Menschen im Unternehmen prägt und antreibt. Als Erfolgsmodell gilt die langfristige Perspektive – und nicht selten ist Turck gerade deshalb den entscheidenden Schritt voraus.

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Wenn sich zwei Brüder beruflich zusammentun, ist es oft hilfreich, klare Grenzen abzustecken und einzuhalten. Bei den Brüdern Hans und Werner Turck jedenfalls war das so. Hans der Vertriebsmann und Werner der Tüftler, beides starke Persönlichkeiten, wären sich in einer einzigen, gemeinsamen Firma wohl des Öfteren in die Quere gekommen – in gesunder Distanz dagegen wurden und blieben sie ausgesprochen erfolgreich. Mit der Elektrotechnik als verbindendes Metier entstanden zwei selbständige Unternehmen, jeweils spezialisiert auf Produktion und Entwicklung sowie auf Vertrieb und Marketing. Und trotz unterschiedlicher Aufgaben und Standorte arbeiten beide Firmen in einer gewinnbringenden Symbiose.

Eine solche Konstellation hat durchaus ihre Vorteile: Jeder ist zuerst einmal für sich selbst verantwortlich, keiner kann sich hinter dem Anderen verstecken oder gar ausruhen. Um die nötige Balance zu finden, gehören ehrliche Gespräche und offene Debatten zwischen Entwicklern, Fertigungs- und Vertriebsleuten zum gewohnten Tagesgeschäft – was ja selbst „reinerbige“ Firmen manchmal verzweifeln lässt. Bei Turck wiederum hat sich auf diese Weise ein besonderer Charakter geformt, der das Miteinander betont, ohne die Eigenständigkeit zu verleugnen.

Mit Weitblick auf internationales Terrain vorgestoßen

Der lebendigen Gesprächskultur ist es auch zu verdanken, dass Turck sich permanent selbstkritisch prüft, am Markt spiegelt und – oft früher als andere – neu orientiert. So geschehen Mitte der 70er Jahre mit dem Sprung in die USA, zu einer Zeit, „als unsere Gründer noch kaum richtig Englisch gesprochen haben“, wie Geschäftsführer Christian Wolf schmunzelnd berichtet. „Trotzdem haben sie bei der Internationalisierung unglaublich weitsichtig agiert.“ Heute erwirtschaftet Turck in den USA gut 170 Mio. Dollar Umsatz und ist – als wohl einziges deutsches Unternehmen – mit seiner Sensorik und Anschlusstechnik dort Marktführer. Gleiches gelang später in China, wo sich der Umsatz inzwischen auf rund 40 Mio. Euro summiert.

Diese Marktposition bringt für Turck noch weit mehr als nur finanzielles Feedback: Sie sichert den technologischen Vorsprung. „Wer gleichzeitig am deutschen, amerikanischen und chinesischen Markt eine führenden Rolle spielt weiß, wohin sich die Automatisierungstechnik entwickelt“, erläutert Christian Wolf. „In diesen drei Ländern werden annähernd 90 Prozent aller Marktanforderungen transparent.“

Alfred Hack, Leiter Produktmanagement Sensortechnik: „Die Philosophie der Ingenieure in Europa und den USA ist einfach verschieden, beide sind jedoch gleichermaßen erfolgreich. Unsere Aufgabe ist es deshalb, die unterschiedlichen Anforderungen bestmöglich zu erfüllen.“ (Archiv: Vogel Business Media)

Dabei kann man gerade in den USA viel verkehrt machen, schreibt doch die Automatisierung dort ihre eigenen Spielregeln. Alfred Hack, Leiter Produktmanagement Sensortechnik bei Turck, kennt ein einfaches aber prägnantes Beispiel: „Der Amerikaner will eine mechanische Lösung spüren können. Ein Steckverbinder muss ,knack’ machen, wenn er fest sitzt, sonst scheint er ihm irgendwie suspekt.“ Solch ungeschriebene Gesetze bestimmen letztlich sehr oft über Sieg oder Niederlage auf fremden Märkten. Und genau deshalb ist Turck in den USA ein „echtes amerikanisches Unternehmen“, in dem die US-Kollegen präzise vorgeben, wie ihre Kunden ticken und was sie brauchen. „Wir müssen uns an diese Märkte adaptieren, schließlich sind wir dort, um Geschäfte zu machen und nicht, um Reformen zu betreiben“, bringt Christian Wolf die Strategie auf den Punkt.

Wachstum braucht auch neue Strukturen

Der Erfolg gibt ihm Recht. Heute ist Turck international breit aufgestellt, produziert in fünf Ländern (Deutschland, Schweiz, USA, Mexiko und China), beschäftigt über 2800 Mitarbeiter an 27 Standorten und ist in weiteren 60 Staaten mit Vertretungen präsent. Der Umsatz stieg 2008 schon zum siebten Mal in Folge zweistellig. Dem folgend musste sich zuletzt auch die Organisation neu formieren. An der Spitze stehen nun vier Geschäftsführer: Werner Turck und sein Sohn Markus verantworten Produktion und Entwicklung, Hans Turcks Sohn Ulrich bestimmt mit Christian Wolf die Geschicke in Marketing und Vertrieb. Dabei ist der 36jährige Wirtschaftsingenieur Wolf, der 1997 als Diplomand zur Firma gestoßen ist, der erste Nichtgesellschafter in dieser Position.

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Je ein Vertriebsleiter kümmert sich bei Turck um die weltweiten Aktivitäten in der Fabrik- sowie in der Prozessautomation, zudem gibt es für Kerngeschäfte wie Sensortechnik oder Feldbus und Systeme ein eigenes Produktmanagement. Christian Wolf: „Unsere neue Struktur ist vor allem vom Markt geprägt. Die Verantwortlichen müssen wissen, wohin sich Technologien und Märkte entwickeln. Und sie müssen als Mittler zwischen Markt, Vertrieb und Entwicklung die richtigen Prioritäten setzen, denn auch bei uns ist die technische Entwicklung immer eine limitierte Ressource.“

Den schwierigen Weg erfolgreich gemeistert

Dass diese Ressourcen offenbar an den richtigen Stellen eingesetzt wurden und werden, verdeutlicht die Produktstrategie eindrucksvoll. Erneut früher als andere hat das bis dahin als reiner Sensorspezialist ausgewiesene Unternehmen die Chancen im Umfeld der klassischen Sensorik erkannt und ergriffen. So entwickelte sich mit den Jahren ein tiefes Know-how in der Anschluss- und Feldbus-Technologie, das Turck zum Lösungsanbieter reifen ließ. „Wir haben uns in diese Welten hinein entwickelt weil wir glauben, unsere Kunden als breit aufgestellter Automatisierungspartner ganzheitlich – und damit einfach besser – beraten und unterstützen zu können“, erklärt der Geschäftsführer. Gerade in Zukunftsmärkten wie Brasilien, Russland, Indien oder China sei dies ein zentraler Erfolgsfaktor.

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Das ist natürlich viel einfacher gesagt als getan. Auch im Hause Turck war dafür ein mehrjähriger Lern- und Entwicklungsprozess nötig, der viel Zeit, Energie und Geld kostete. „Das muss man durchhalten können“, kommentiert Christian Wolf, „und man braucht Mitarbeiter, die das verstehen und umsetzen wollen“. Zugleich rechnet sich der Aufwand nur, wenn die Lösungen weltweit auf Resonanz stoßen. Und hier kommen in der Automatisierungstechnik wieder sehr unterschiedliche Kundenbedürfnisse und Marktanforderungen ins Spiel – man denke nur an die abweichenden Philosophien in der Feldkommunikation. Dieser Problematik begegnet Turck mit einem Plattformkonzept, das im Prinzip Modifikationen gestattet, aber eben auf einer einheitlichen Architektur basiert.

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Lösungsanbieter sein heißt bei Turck vor allem aber auch Zukunftssicherung – in einer Weise, die einerseits der technologischen Entwicklung, den Kundenbedürfnissen und den Marktveränderungen entspricht, die zugleich aber auch das Unternehmen und seine Mitarbeiter nicht überfordert. Um die Kunden zu integrieren, werden enge Partnerschaften gepflegt, die der Entwicklung wertvolle Ideen liefern. Was wiederum umgesetzt wird, hängt davon ab, welche Kernkompetenzen vorhanden sind oder sinnvoll aufgebaut werden können. „Entscheidend ist, was wir uns selbst zutrauen und was uns die Kunden zutrauen“, so Wolf. „Denn am Ende der Kette müssen unsere Vertriebsspezialisten alle Innovationen kompetent erklären und überzeugend verkaufen können.“

Innovationen sind der beste Schutz gegen Plagiate

Positiver Nebeneffekt: Je komplexer die Innovation, desto besser der Schutz vor Produktpiraten. Denn „wenn jeder unsere Produkte im Hinterhof kopieren könnte, wären wir ohnehin morgen schon nicht mehr am Markt“, glaubt der Geschäftsführer, ohne das Problem verniedlichen zu wollen. So manche Entwicklung habe Turck Jahre gekostet, das könne man nicht mal eben so nachbauen – weswegen sich die Angst vor Plagiaten in Grenzen hält: „Low-cost mit low-quality entspricht generell nicht unserem Geschäftsmodell.“

Ideal zum Lösungsgeschäft passt dagegen die weitere Internationalisierung, die in der Chefetage mit großem Enthusiasmus voran getrieben wird. Gerade weil Turck alle Kernprodukte in Deutschland oder der Schweiz fertigt und daran auch festhalten will, ist Wachstum nötig – und in der notwendigen Dimension nur international zu generieren. Dafür gibt es eine strategische Roadmap mit Punktesystem: Je mehr etwa ein Land auf Produktion setzt, desto größer natürlich das Automatisierungspotenzial. Komplizierter wird es bei der Beurteilung der politischen Stabilität, doch würde das Turck-Management keinen Mitarbeiter in eine Region entsenden, die man nicht auch persönlich bereisen würde. In anderen Märkten wiederum zwingen Importbarrieren zu lokaler Wertschöpfung. Wie immer es auch sei: „Es gibt keine Alternative zur Internationalisierung, die bei Turck alle Arbeitsplätze sichert“, bekennt Christian Wolf. „Und in Deutschland müssen wir uns immer wieder ausrichten und intelligenter sein, um weiterhin Wertschöpfung zu generieren.“ Dass dies machbar ist, beweist das Unternehmen seit vielen Jahren.

Im elektrotechnik-Gespräch: Turck-Geschäftsführer Christian Wolf

Wie, Herr Wolf, tickt Turck, was macht den Kern dieser Firma aus?

Zunächst einmal ist Turck nicht auf kurzfristige Erfolge ausgerichtet. Entscheidend für unser Denken und Handeln ist immer die langfristige Perspektive: Sind wir also langfristig auf dem richtigen Weg, eine Marktführerschaft zu gewinnen, zu halten oder auszubauen? Solche Fragen diskutieren wir sehr offen und direkt und pflegen dabei über alle Ebenen hinweg ein sehr unkompliziertes Verhältnis zueinander – wie es vielleicht gerade auch der Mentalität im Ruhrgebiet entspricht. Entschieden wird aufgrund von Argumenten und nicht von Hierarchien. Das ist nicht immer der einfachste oder bequemste Weg, aber es wird so gelebt und auch gefördert, von den Gründern, den Gesellschaftern und von den Führungskräften. Es ist auch der einzige Weg, denn wenn Menschen mitdenken und Verantwortung übernehmen sollen, brauchen sie auch Gestaltungsfreiheiten. Turck hat überwiegend langjährige Mitarbeiter, und viele davon wachsen mit der Zeit in höhere Positionen. Auch das ist ein Indiz, dass der kulturelle Kern des Unternehmens stimmig und erfolgreich ist.

Turck ist auch ein Familienunternehmen, die gerade in der aktuellen Diskussion wieder eine höhere Wertschätzung erfahren. Wo sehen Sie die Vorteile dieser Unternehmensform?

Geschäftsführer Christian Wolf: „Wir haben viele kluge Köpfe im Unternehmen und es gilt, diese Mannschaft hungrig zu halten.“ (Archiv: Vogel Business Media)

Familienunternehmen sind in der Regel extrem solide finanziert, verfügen über hohe Eigenkapitalquoten und reinvestieren Gewinne wieder in die Firma. Gerade in der Automatisierungsindustrie haben wir eine ganze Reihe erfolgreicher Familienunternehmen, die der aktuellen Krise trotzen. Auch wir unterbrechen unsere laufenden Investitionsvorhaben nicht, weil 2009 ein schwieriges Jahr ist. Wir könnten dann nicht schnell genug Tempo aufnehmen, wenn 2010 – wie wir glauben – wieder die Post abgeht. Dazu braucht man aber auch Gesellschafter, die das mittragen, weil eben der langfristige Kurs stimmt. Und diese Nachhaltigkeit gibt den Mitarbeitern und Führungskräften eine ganz andere Sicherheit. Turck ist in der Vergangenheit immer gewachsen, und wenn das jetzt mal nicht so ist, können wir uns mit Dingen beschäftigen, die sonst oft auf der Strecke bleiben: über Kosten nachdenken, Prozesse verbessern, konsolidieren. Aber keine Schnellschüsse und keine Panikreaktionen – auch das ist ein Vorteil gut geführter Familienunternehmen.

Ihre erklärte Positionierung heißt Lösungspartner. Was bedeutet das konkret?

Im Gegensatz zu manchem Systemanbieter erweitern wir unser Angebot immer nur um Kompetenzen, die wir auch selbst besitzen. Für alle unsere Lösungen sind wir Spezialist, alle Disziplinen sind durchgängig besetzt – von der Entwicklung über Produktion und Marketing bis zum Vertrieb und Support. Mit dem ganzheitlichen Lösungsansatz kommen wir zu einem viel früheren Projektzeitpunkt mit den Kunden ins Gespräch, übernehmen aber auch eine viel höhere Verantwortung für ihre Anlagen. Wir sprechen darüber, wie wir im laufenden Betrieb Kosten sparen, Stillstandszeiten verkürzen, mehr Effizienz erreichen. Und davon profitiert im Übrigen auch unser Komponentengeschäft, weil es für den Kunden einfacher ist, weniger Lieferanten zu haben – so spart er Prozesskosten. Und weil wir dem Kunden ein stimmiges Paket bieten. Zudem geraten reine Komponentenhersteller immer mehr unter Preisdruck, der die Fertigung in Ländern wie Deutschland extrem gefährdet. Genau das aber entspricht nicht unserem langfristigen Denken.

Welchen Herausforderungen wird sich Turck in den nächsten Jahren stellen müssen?

Wir haben eine ganze Reihe kluger Köpfe im Unternehmen und es gilt, diese Mannschaft motiviert und hungrig zu halten – bloß keine Selbstzufriedenheit aufkommen lassen. Gerade in der Automatisierung gibt es viele gute Unternehmen, die jeden Fehler knallhart bestrafen. Und Deutschland ist die Heimat der Automatisierung, da gibt es immer jemanden, der sofort einspringt. Also müssen wir schneller besser sein als der Wettbewerb. Und wir brauchen eine dynamische Organisation, die sich immer wieder neu den Marktbedingungen anpasst. Wer das am besten schafft, hat die Nase vorn; und Zweiter zu sein, ist auf Dauer leider nie befriedigend.

Sie wurden im August 2008 zum Geschäftsführer berufen: Welche persönlichen Ziele haben Sie sich gesetzt und wie fällt Ihr bisheriges Fazit aus?

Ich war ja bereits vorher Mitglied der Geschäftsleitung und man hat mich sicher nicht in diese Position berufen, damit ich jetzt plötzlich alles anders mache oder gar einen Turnaround anstrebe, der überhaupt nicht nötig ist. Es ist meine Aufgabe, den Weg zum Lösungsanbieter mit aller Konsequenz weiter zu treiben und eine marktorientiertere Organisation zu etablieren – um noch schneller besser zu werden. Das ist unser gemeinsames Ziel, und ich wäre nicht Geschäftsführer geworden, hätte ich nicht schon jahrelang in diese Richtung gearbeitet; da hat sich also nicht viel geändert. Es zeigt aber letztlich auch die Sinnhaftigkeit der kontinuierlichen Strategie eines Familienunternehmens wie Turck.

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