Die perfekte Kosten-Nutzen-Relation erzielen

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Schritt 1 - Bedarf analysieren

Da in die meisten größeren Kaufentscheidungen viele bis sehr viele Anforderungen einfließen, sollten Unternehmen zum Beispiel vor einer Ausschreibung eine detaillierte Bedarfsanalyse durchführen. Hierzu zählt nicht nur das Erfassen der von den Fachabteilungen und Experten in der Organisation formulierten Anforderungen, sondern auch das gezielte Hinterfragen von diesen. Zum Beispiel: Ist es wirklich nötig, dass der georderte Stahl den Härtegrad „...“ aufweist? Oder: Warum sollte die Maschine eine Drehzahl von „...“ haben? Denn nur durch ein solches Nachfragen lässt sich erkunden: Was sind Wunsch- oder Idealvorstellungen und was ist der reale Bedarf? Ohne ein solches Nachfragen lassen sich auch keine Kriterien dafür formulieren, bei welchen Anforderungen gegebenenfalls Abstriche möglich wären, weil deren Erfüllung zum Beispiel den Preis unverhältnismäßig stark in die Höhe treiben würde. Ebenfalls zur Bedarfsanalyse zählt das Ermitteln des Einkaufsvolumens in einem bestimmten Zeitraum - zum Beispiel in einem, zwei oder fünf Jahren. Denn hierüber ergibt sich unter anderem, welche Einkaufsmacht das Unternehmen hat.

Schritt 2 - Beschaffungsmarkt analysieren

Nach der Bedarfsanalyse erfordert ein intelligenter Einkauf eine Beschaffungsmarktanalyse. Oft scheitert ein preiswerter Einkauf schon daran, dass Unternehmen rein aus Gewohnheit ihre Stammlieferanten treu bleiben. Oder daran, dass sie sich bei der Lieferantensuche weitgehend auf ein „Googeln“ im Internet oder solche Lieferantenverzeichnisse wie „Wer liefert was?“ verlassen. Für einen intelligenten Einkauf ist es wichtig, nicht nur die naheliegenden Anbieter als Lieferanten in Betracht zu ziehen - speziell wenn es um strategische Investitionen oder den Abschluss langfristiger Lieferkontakte geht. Vielmehr sollte man sich fragen: Wer käme eventuell noch als Lieferant in Betracht?

Die potenziellen Lieferanten sollten dann befragt werden - nicht nur um zu ermitteln, inwieweit sie die definierten Anforderungen erfüllen (können). Wichtig ist auch zu erkunden: Welche Bedeutung hätten wir für diesen Lieferanten? Wären wir für ihn ein A-, B- oder C-Kunde? Zum Beispiel aufgrund des mit uns erzielten Umsatzanteils? Oder weil wir für ihn ein Referenzkunde wären? Dies zu wissen, hilft, die eigene Verhandlungsposition einzuschätzen.

Ebenfalls zur Beschaffungsmarktanalyse zählt der Versuch zu ermitteln, wie der Markt der potenziellen Lieferanten „tickt“. Wird er zum Beispiel von drei, vier Großanbietern dominiert, die insgeheim Preis- oder Gebietsabsprachen getroffen haben? Ist dies der Fall, ist es besonders wichtig zu analysieren: Wie wird eigentlich das von uns benötigte Produkt hergestellt beziehungsweise die von uns gewünschte Leistung erbracht? Denn so lassen sich eventuell alternative Beschaffungswege ermitteln. Hierfür ein Beispiel. Nehmen wir an, ein Unternehmen benötigt Stahlbleche von einer bestimmten Größe. Dann kann es die fix und fertig zugeschnittenen Bleche bei einem der großen Stahlhersteller oder einem von deren Tochterunternehmen kaufen. Es kann jedoch auch bei einem Hersteller den gewalzten Stahl auf Rollen kaufen und diesen von hierauf spezialisierten, eigenständigen Unternehmen auf die gewünschte Größe zuschneiden lassen - sofern es weiß, dass solche Zuschneide-Betriebe existieren.

Schritt 3 - Beschaffungsstrategie ableiten

Kennt das Unternehmen seinen Bedarf und den Beschaffungsmarkt, kann es sich im nächsten Schritt fragen: Wie können wir das, war wir brauchen, am preis-wertesten einkaufen? Für ein Verbessern der Kosten-Nutzen-Relation gibt es viele mögliche Hebel. Ein relativ einfacher Hebel ist es, mehr Anbieter - zum Beispiel auch aus Übersee - in die Lieferantenauswahl einzubeziehen. Ebenfalls rech einfach ist es, bespielsweise durch ein Bündeln der Aufträge und eine Reduktion der Zahl der Lieferanten ein größeres Einkaufsvolumen je Lieferant zu schaffen. Anspruchsvoller ist der Versuch, die Gesamtbeschaffungskette zu optimieren und zum Beispiel mit den Lieferanten der Lieferanten, also den Lieferanten zweiten Grades, selbst Kontakt abzuschließen - ein Vorgehen, das bereits manch Verlag und Unternehmen, das viele Druckstücke benötigt, praktiziert. Sie kaufen das für die Zeitschrift und Verpackungen benötigte Papier in Großmengen unmittelbar bei Papierfabriken ein und stellen es dann den Druckerein zur Verfügung. So senken sie den Preis für deren Endprodukt. Ein weiterer Ansatzpunkt, um die Materialkosten zu senken, kann eine Reduktion der Zahl der Varianten sein.

Wichtig ist es, beim Ableiten der Beschaffungsstrategie nicht nur die verschiedenen Hebel wie Global Sourcing, Volumenbündelung und Spezifikationsoptimierung zu kennen, sondern auch zu kalkulieren, welche Einsparung diese bringen. Denn sonst kann keine qualifizierte Entscheidung getroffen werden.

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