Cloud Die Zukunft liegt in der Plattform

Autor / Redakteur: Patrick Vollmer* / Ute Drescher

AWS oder Microsoft, Siemens oder GFT – wer sein Geschäft über eine Plattform in der Cloud digitalisieren und ausbauen will, hat die Qual der Wahl: führendes Software-Unternehmen oder individuelle Branchen- Mittelstandslösung? Worauf es bei der Entscheidung wirklich ankommt.

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Neben Konzernen lagern zunehmend auch Mittelständler ihre Daten in die Cloud aus. Gerade Industriebetrieben bringt das Vorteile.
Neben Konzernen lagern zunehmend auch Mittelständler ihre Daten in die Cloud aus. Gerade Industriebetrieben bringt das Vorteile.
(Bild: ©Zamurovic Brothers - stock.adobe.com)

Viele Wege führen in die Cloud – und inzwischen kaum noch einer daran vorbei. Frühere Bedenken gegen das Cloud Computing sind der Einsicht gewichen, dass das volle Potenzial der Digitalisierung nur so wirken kann. Daher lagern neben Konzernen zunehmend auch Mittelständler ihre Daten in die Cloud aus oder setzen dort verfügbare Infrastruktur- oder Softwarelösungen ein, statt in eigene Datenzentren oder On-Premise-Lösungen zu investieren. Gerade Industriebetrieben bringt das Vorteile.

Neben Konzernen lagern zunehmend auch Mittelständler ihre Daten in die Cloud aus. Gerade Industriebetrieben bringt das Vorteile.
Neben Konzernen lagern zunehmend auch Mittelständler ihre Daten in die Cloud aus. Gerade Industriebetrieben bringt das Vorteile.
(Bild: Accenture)

Wer diese Vorteile nutzen will, muss seinen individuellen Weg in die Cloud beziehungsweise zum Geschäft über Plattformen in der Cloud finden. Es geht um technische Grundsatzentscheidungen, um die Entwicklung neuer Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle sowie um die Frage, in welchem Ökosystem das Plattformgeschäft am besten funktioniert. Die Themen hängen voneinander ab und beeinflussen sich gegenseitig, bei der praktischen Umsetzung aber gelten sehr unterschiedliche Zeiträume. Wer parallel zum Aufbau des Plattformgeschäfts sein ERP- sowie angrenzende Systeme modernisieren und in die Cloud verlagern will, denkt in die richtige Richtung. So etwas dauert aber leicht drei Jahre. Die Herausforderung liegt in der Verfügbarkeit von Daten als Basis digitaler Services, vor allem wenn es darum geht seine Produkte zuerst mit Sensoren und Embedded Systems aufzurüsten. Ein sinnvoll nutzbarer Datenpool erfordert, dass möglicherweise ganze Produktsegmente oder mehrere Entwicklungsgenerationen umgestellt werden müssen – das kostet Zeit.

Kundenkontakt prüfen und Datenpool erweitern

Der Aufbau eines Plattformgeschäfts ist nicht nur ein technologisches Problem: Es ist wichtig vom Kunden her zu denken. Wofür will ich stehen? Was ist das eigentliche Kundenproblem, dass ich adressieren möchte? Und welche anderen Spieler aus meinem Ökosystem brauche ich dazu? Am besten ist es mit den derzeit verfügbaren Daten zu starten. Warum nicht konsequenter die Berichte der Service-Techniker zusammen mit der Entwicklungsabteilung auswerten? Parallel prüfen, ob die Entwicklung einer eigenen Plattform oder das Andocken an eine bestehende die bessere Alternative ist. Generell sollte jedes Unternehmen rasch mit dem Aufbau seines spezifischen Plattformgeschäfts beginnen, damit künftige Umsatzpotenziale erschlossen und eine bessere Kundenbindung hergestellt wird. Als Basis der Plattformstrategie sollten Antworten auf sieben Fragen (s. Kasten) dienen, die sich auf die wichtigsten Handlungsfelder beziehen. Hierbei ist zu beachten, dass das Unternehmen schon bald mehr Software via Cloud betreiben und weitere Produkte mit Blick auf die Anforderungen der umfassenden Digitalisierung entwickeln dürfte. Jede Entscheidung muss daher der Maxime folgen, viel Flexibilität für den Fall eines Richtungswechsels zu bieten – sei es der Umstieg auf eine andere Plattform oder die Anpassung des Geschäftsmodells. Technologisch übersetzt: auf offene Standards setzen sowie Plug & Play-Lösungen nutzen

Zu selten umgesetzt: Predictive Maintenance

Als erster Schritt zum Angebot digitaler Services für die Kunden oder zur Nutzung vorhandener Daten zur Verbesserung der eigenen Produkte und Dienstleistungen dürfte sich vielerorts alles rund um die vorausschauende Wartung oder die Verbesserung der Lieferketten anbieten. Obwohl davon oft die Rede ist, wird das praktisch noch immer zu selten umgesetzt. Dabei sollten die meisten Unternehmen genug Daten besitzen, um entsprechende Angebote zu entwickeln. Falls nicht, könnte der Schulterschluss mit Zulieferern der nächsthöheren Ebene helfen, denn für die meisten Komponentenhersteller fehlt der direkte Zugang zum Endnutzer der Produkte. Dies gilt auch beim Blick in die weitere Zukunft für das Entwerfen neuer Geschäftsmodelle. Wer Maschinen oder auch nur Teile davon liefert, kann mithilfe der richtigen Einsichten die Wartungszyklen und damit die Laufzeit optimieren. Er könnte aber auch bestimmte Leistungen garantieren, statt das Produkt zu verkaufen. Wer via Plattform stets seinen Standort und Zustand kennt, es über sein Ökosystem immer im optimalen Zustand hält und dem Kunden jederzeit die gewünschte Verfügbarkeit zu fairen Betriebskosten bereitstellt, hat erstklassige Verkaufsargumente und kann den Lebenszyklus eines Produkts zugleich langfristiger sowie gewinnbringender optimieren. Vor allem müssen die gewonnenen Daten als ein echtes Asset für Ökosystem-Partner verstanden werden, auch wenn ich selbst nicht unbedingt die Services erbringen kann (oder möchte).

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Diese 7 Fragen stellen sich vor jeder Plattform-Entscheidung
  • 1. Kundenkontakt: Über welche bestehenden oder neuen Kanäle könnten die geplanten digitalen Services in der Praxis laufen?
  • 2. Datenpool: Auf welche Daten lässt sich bereits jetzt zugreifen, welche eigenen und externen könnten zusätzlich genutzt werden?
  • 3. Kundenbedürfnisse: Welche digitalen Dienstleistungen könnten (potenziellen) Auftraggebern einen hohen Mehrwert bieten?
  • 4. End-to-End-Prozesse: Lassen sich diese Angebote intern wie extern in Form komfortabler Komplettlösungen umsetzen?
  • 5. Monetarisierung: Wie könnten die digitalen Services berechnet werden, wie sähe eine funktionierende Skalierung aus?
  • 6. Kompletter Workflow: Klappt für eine ökonomische Abwicklung die Anbindung der Services an die kaufmännische Lösung?
  • 7. IT-Dienstleister: Welche Cloud-Plattform und welches technische Konzept bietet sich vor diesem Hintergrund für die Umsetzung an?

Jede technische Alternative prüfen – vom Hyperscaler bis zur Mittelstandslösung

Stellt sich bloß die Frage, in welcher technischen Form und in welchem Ökosystem von Partnern das Plattformgeschäft entstehen sollte. Vier Möglichkeiten stehen hier zur Wahl: Angebote von Hyperscalern wie Amazon Web Services, Microsoft Azure oder Google Cloud; Konzernplattformen, wie etwa die Volkswagen Industrial Cloud; ERP- oder CRM-Lösungen, etwa von SAP oder Salesforce; Spezielle Mittelstandslösungen. Jedes Unternehmen muss genau prüfen, was die beste Variante für seine Branche, Größe, Geschäftsmodell und (Partner-) Strategie wäre. Autozulieferer etwa dürften kaum an den Plattformen ihrer Konzernkunden vorbeikommen: Jeder Geschäftspartner ist gehalten, sich zu integrieren. Hier wäre es vor allem wichtig, sich IT-technisch so flexibel aufzustellen, dass auch zukünftig ein Andocken an diverse Konzernplattformen möglich ist und der Zulieferer zugleich alle eigenen Daten zentral nutzen kann, ohne dass die Großkunden einen weitgehenden Zugriff beziehungsweise Einblick haben. Daten von hohem strategischem Wert gehören eher nicht auf solche Plattformen.

Ist mehr Eigenständigkeit, Innovation und auch das Ersetzen der Bestands-IT durch eine moderne Lösung geplant, kann eine ERP-Industrielösung von SAP oder die CRM-Umgebung von Salesforce beim Aufbau einer Plattform eine interessante Alternative sein. Wer sehr schnell massiv skalieren und dabei modernste Tools nutzen will, sollte sich auch bei den Hyperscalern umsehen, um auch deren Innovationskraft zu nutzen – das dürfte eher für eine Minderheit der Mittelständler gelten. Sehr vielversprechend sind jene Mittelstandslösungen, die den Aufbau eines Plattformgeschäfts unabhängig von US-Konzernen oder deutschen Branchenriesen ermöglichen. Der Nutzer behält seine Datensouveränität, kann Daten mithilfe moderner Tools analysieren oder weiterverarbeiten und individuell entscheiden, was er mit wem teilen will – innerhalb einer von ihm geführten Plattform oder anderen Ökosystemen, mit denen er kooperiert. In kleineren oder zersplitterten Branchen bietet sich innovativen Unternehmen sogar noch die Chance, selbst das künftig maßgebliche Ökosystem anzustoßen, falls kein anderer bereits die Initiative ergriffen hat, den Wirtschaftsbereich digital zu vernetzen und die anfallenden Daten strukturiert zu nutzen.

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Diese Plattformen stehen zur Wahl

Angebote der Hyperscaler: Die großen Drei – Amazon Web Services, Google Cloud Platform und Microsoft Azure – haben einen globalen Marktanteil von 60 Prozent. Neben der Infrastruktur stellen sie mittlerweile viele spezielle Softwarelösungen bis hin zur KI zur Verfügung und machen so ihr Angebot noch attraktiver.

Ökosysteme von Konzernen: Viele Großunternehmen schaffen Plattformen, in die sich Zulieferer für einen ungehinderten Datenfluss integrieren können oder manchmal sogar müssen, VW etwa die Volkswagen Industrial Cloud. Klingt praktisch, birgt aber das Risiko der Abhängigkeit von der IT-Infrastruktur eines Großkunden.

ERP- oder CRM-Lösungen: Anbieter wie SAP und Salesforce heben nicht nur ihre Kernprodukte in die Cloud, sondern machen die Lösungen mit neuen Funktionen und Schnittstellen für externe Software zum digitalen Herz eines Unternehmens. Die Industry Cloud von SAP etwa bietet spezielle Lösungen für viele Branchen.

Spezielle Mittelstandslösungen: Diverse Software- und Industrieunternehmen wie GFT, die Software AG oder die Friedhelm Loh Group eröffnen kleineren Betrieben den Weg in die Cloud und den Zugriff auf moderne Tools. Das ist für alle interessant, die die Angebote der Großen meiden können und ein eigenes Ökosystem schaffen wollen – vorausgesetzt sie haben einen Atem, der lang genug ist

Ohne Change-Management im Vertrieb rechnen sich neue Geschäftsmodelle nicht

Solche Projekte erfordern jedoch nicht nur erhebliche technische Anstrengungen sowie die Bereitschaft, überhaupt in Kategorien wie Plattform und Ökosystem zu denken. Sie müssen begleitet sein von einem umfassenden Change-Management, damit die eigenen Mitarbeiter verstehen, dass Angebote künftig nicht ausschließlich in physischer Form entstehen – etwa einem neuen Bohraufsatz. Sondern auch in Form von Services, die sich aus der Analyse der Betriebsdaten ergeben, etwa zur optimalen Steuerung. Und dass solche datengetriebenen Dienstleistungen künftig nicht mehr kostenlose Zuckerl sind, die der Vertrieb nebenbei verspricht (oder gar kostenlos dem Kunden gibt). Sondern das digitale Geschäftsmodell nur funktioniert, wenn der Nutzer für den Service bezahlt. Nicht zuletzt die Beratungs- und Verkaufsphilosophie sowie das Entlohnungs- und Provisionsmodell im Vertrieb gehören deshalb auf die Prüfbank, wenn eine Plattformstrategie zur Realisierung digitaler Zusatzangebote diskutiert wird.

* Patrick Vollmer ist Managing Director bei Accenture und verantwortet das Geschäft mit Kunden aus dem Bereich Maschinen- und Anlagenbau in Deutschland, Österreich, Schweiz und Russland.

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