Wachstumspotenziale im Maschinenbau Erfolgshebel „Marktorientierte Innovation weltweit“

Geeignete „Stellschrauben“ für profitableres Wachstum im deutschen Maschinenbau analysiert die Studie „Wachstumspotenziale im Maschinenbau“, die von der TMG Industrial Management Consultants GmbH und dem Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship der European Business School durchgeführt wurde. Im zweiten Teil der Artikelreihe wird die Stellschraube „Innovationsmanagement“ thematisiert.

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Im Rahmen der Studie „Wachstumspotenziale im Maschinenbau“ hat sich gezeigt, dass insbesondere die Kundenorientierung in den Innovationsprozessen sichergestellt werden muss. Angesichts hoher Exportquoten bei oft begrenzten Personal- und Kapitalressourcen gilt ein besonderes Augenmerk der Frage, wie die Innovationsaktivitäten auch global am Markt ausgerichtet werden können.

Zunächst ist allgemein festzustellen, dass es sich heute nur noch sehr wenige Maschinenbauer leisten, keine klar formulierte Innovationsstrategie zu verfolgen. Noch deutlicher wird die Bedeutung, die im Maschinenbau Innovationen zugemessen wird, bei der Betrachtung der Unternehmensleitlinien. Mehr als 80% der antwortenden Firmen haben Innovationen in der Vision oder Mission weitgehend verankert. Damit einhergehend ist das Top-Management stark in das Innovationsmanagement eingebunden.

Nicht immer werden Innovationsprojekte akkurat priorisiert

Die einzelnen Innovationsprojekte werden zumeist recht strukturiert angegangen, auch wenn noch nicht alle Unternehmen akkurate Prozesse zur Priorisierung und Bewertung der Projekte eingerichtet haben. Darüber hinaus versucht die Mehrheit der Maschinenbauer, trotz einer strukturierten Herangehensweise den Mitarbeitern kreativen Freiraum für Neues zu bieten.

Die Unterschiede zwischen den Geschäftsmodellen der im ersten Teil dieser Serie vorgestellten Unternehmenstypen wirken sich auch sehr deutlich auf den Innovationsbereich aus. So hängt der Anteil der Konstruktionsausgaben am Gesamtumsatz stark davon ab, wie individualisiert die Produkte sind. Während der Anteil der F&E-Ausgaben am Umsatz über alle Unternehmen hinweg unabhängig von Produkttyp und Fertigungsumfang in etwa gleich groß ist, liegen die Konstruktionsumfänge bei Firmen mit überwiegender Einzelfertigung und einem Angebot, das auf modifizierte Produkte spezialisiert ist, deutlich höher.

Dieses Ergebnis lässt vor dem Hintergrund der bereits in Teil 1 vorgestellten deutlichen Rentabilitätsunterschiede zwischen diesen Unternehmenstypen vermuten, dass eine stärkere Nutzung von Baukastensystemen sowie standardisierten Modulen und Komponenten die Höhe der Konstruktionsaufwendungen für modifizierte Produkte reduziert und die Marge verbessert.

Die deutschen Maschinenbauer sind sehr international ausgerichtet und erwirtschaften durchschnittlich mehr als zwei Drittel ihres Umsatzes außerhalb Deutschlands. Da in den internationalen Märkten jedoch zum Teil ganz unterschiedliche Anforderungen an die Produkte gestellt werden, müssen diese lokalen Trends weltweit aufgespürt und umgesetzt werden. Der Aufbau internationaler Innovationsstandorte mit lokalen F&E- und/oder Konstruktions-Mitarbeitern ist dennoch bislang kaum vorangeschritten. Insgesamt nur 27 der befragten Unternehmen (35%) forschen, entwickeln oder konstruieren auch außerhalb Deutschlands. In den kommenden Jahren wird sich daran kaum etwas verändern.

F&E wird mittelfristig in Deutschland verbleiben

Auch die Produktideen werden hauptsächlich hierzulande generiert. Das Zentrum für Innovationen ist und bleibt somit mittelfristig in Deutschland. Vielfach scheint es noch unwirtschaftlich, die Innovationsaktivitäten weltweit zu verteilen und das wertvolle Know-how ins Ausland zu transferieren. Interessant wirkt vor diesem Hintergrund jedoch, dass in den kommenden Jahren regional gesehen nicht Westeuropa oder Nordamerika bevorzugt werden, wenn F&E-Mitarbeiter im Ausland eingestellt werden sollen.

21% der befragten Firmen wollen neue F&E- oder Konstruktionsmitarbeiter in China und 10% in Indien einstellen, wo die Gefahr des Intellectual-Property-Verlustes tendenziell höher erscheint. Für Unternehmen, die kein flächendeckendes Innovationsnetz in globaler Größenordnung aufbauen können oder wollen, wird es in den kommenden Jahren verstärkt darauf ankommen, über andere Mechanismen die weltweiten Kundenanforderungen in den Innovationsprozess einfließen zu lassen.

F&E-Kooperationen gewinnen an Bedeutung

Mit weltweit verteilten „Antennen“, die Trends eruieren und nach Deutschland weiterleiten, können die jeweiligen Marktanforderungen und Besonderheiten auch in den Innovationsprozess eingespeist werden. Dafür ist jedoch ein enges Zusammenspiel der F&E-Zentrale mit verschiedenen Akteuren (Vertrieb, Service-Team, Kunden) notwendig.

Von zunehmender Bedeutung scheinen auch unternehmensübergreifende F&E-Kooperationen zu sein. Die befragten Unternehmen bestätigen, dass solche Kooperationen zahlreiche Erfolgspotenziale aufweisen. Sie ermöglichen vielfach schnellere, günstigere und hochwertigere Innovationen als ein rein unternehmensinternes Innovationsmanagement. Externe Partner können daher einen wichtigen Beitrag im Innovationsprozess leisten. Zufrieden sind die befragten Firmen auch mit der Zuverlässigkeit ihrer Partner.

Der eigene Kunde als Kooperationspartner

Häufigster Kooperationspartner im Innovationsprozess ist der eigene Kunde. Auch mit Hochschulen und Lieferanten wird vergleichsweise häufig kooperiert, jedoch stehen viele Maschinenbauer der Kooperation mit Wettbewerbern eher skeptisch gegenüber. Hier scheint die Angst, kritisches Wissen preiszugeben, recht hoch zu sein. Aus demselben Grund erscheint es logisch, dass in späteren Innovationsphasen die Offenheit nach außen spürbar abnimmt.

Ein weiterer positiver Effekt von Innovationskooperationen scheint die Möglichkeit zu sein, flexibel und kurzfristig Personalressourcen der Partner nutzen zu können. So zeigte sich eine hohe Korrelation zwischen der intensiven Einbindung von Kooperationspartnern während der Entwicklungsphase und einem niedriger anfallenden Bedarf an neuen Konstruktionsmitarbeitern.

Die Fähigkeiten zum Management unternehmensübergreifender Kooperationen werden von vielen Unternehmen selbst jedoch noch als verbesserungsfähig eingestuft. Der Einsatz formeller Instrumente wie Kooperationsdatenbanken, Checklisten und Leitfäden ist nur ansatzweise zu beobachten.

Christoph Dilk ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE), European Business School (EBS), 65375 Oestrich-Winkel; Prof. Dr. Ronald Gleich leitet das Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship der EBS; Jan C. Kochen ist Branchenmanager Maschinenbau der TMG Technologie Management Gruppe Industrial Management Consultants GmbH, 70597 Stuttgart-Degerloch, Dr.-Ing. Thomas J. Staiger geschäftsführender Gesellschafter der TMG. Weitere Informationen: Christoph Dilk, Tel. (06723) 8888-303, Fax (06723) 8888-301, christoph.dilk@ebs-siie.de

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