Veränderungsmanagement Fast 50% der Mitarbeiter erweisen sich bei Veränderungen als Bremser

Eine deutschlandweite Umfrage von TU München und C4 Consulting, Düsseldorf, zeigt: Bei der Mehrheit der deutschen Großunternehmen ist der volle Erfolg von Veränderungsprozessen die Ausnahme (Wahrscheinlichkeit unter 21%). Mehr als jeder dritte Veränderungsprozess deutscher Unternehmen gilt als gescheitert und wenig erfolgreich.

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Für das Scheitern von Veränderungsprozessen eruiert die Studie zehn maßgebliche Determinanten, darunter unzureichendes Engagement der oberen Führungsebenen (58%), unklare Zielbilder und Visionen der Veränderungsprozesse (57%) sowie fehlende Erfahrung der Führungskräfte im Umgang mit Verunsicherungen der betroffenen Mitarbeiter (55%). Damit wird Führung zum Steuerelement für Erfolg oder Misserfolg von Veränderungen.

Die TU München und die auf Veränderungsmanagement spezialisierte Top-Management-Beratung C4 Consulting GmbH legen mit der Studie „Veränderungen erfolgreich gestalten – Repräsentative Untersuchung über Erfolg und Misserfolg im Veränderungsmanagement“ die erste Vollerhebung deutscher Großunternehmen zum Thema Change Management vor. Über 50% der Antworten stammen von Vorständen und Geschäftsführern (25%) sowie Bereichsleitern (30%). Die meisten Befragten kennen ihr Unternehmen bestens, da sie seit mehr als zehn Jahren dort beschäftigt sind (58%).

Damit wartet die C4 Consulting-Studie mit praktischen Expertenerfahrungen des Top-Managements auf. Auf die Frage nach dem letzten eigenen Veränderungsprozess geben die Befragten bei Mehrfachnennung im Wesentlichen grundlegende Restrukturierung (40%), strategische Neuausrichtung (34%), Unternehmensintegration bei Mergers & Acquisitions (17%) und Kulturwandel (16%) an. Als zentrale Determinanten für den Erfolg von Veränderungsprozessen konnte die Studie statistisch signifikant die drei Felder Motivation, Orientierung und Kongruenz nachweisen. „Mit der Kongruenz wird die Ganzheitlichkeit, der systemische Charakter der Veränderung in den Blick genommen: Wie breit sind Anpassungsmaßnahmen im Veränderungsprozess angelegt? Werden harte und weiche Faktoren berücksichtigt?“, so Anabel Houben, Geschäftsführerin der C4 Consulting.

Bislang wurde das Thema Kongruenz der Veränderung über verschiedene Gestaltungsfelder hinweg völlig unterschätzt, obgleich es maßgeblichen Einfluss auf die Veränderungsprozesse hat: Je umfassender und übergreifender Veränderungsprozesse angelegt sind, umso häufiger führen sie zum Erfolg. Und der Erfolg von Veränderung ist keineswegs selbstredend: Fast die Hälfte (45%) der Mitarbeiter deutscher Unternehmen hat sich bereits von Veränderungsprozessen zurückgezogen und wird tendenziell zu Bremsern: „Nur ein knappes Fünftel der Mitarbeiter, rund 19%, treibt Veränderungsprozesse aktiv voran, die Gruppe der Bremser ist mehr als doppelt so groß“, bestätigt Prof. Rainer Trinczek, Inhaber des Lehrstuhls für Soziologie der TU München.

Auch ein Irrtum der gängigen Managementlehre konnte aufgedeckt werden: Kommunikation allein ist kein ausreichendes Mittel, um Motivation zu gewährleisten. Künftig stärker zu gewichten ist der Faktor der Orientierung: Veränderungen sollten für Mitarbeiter nachvollziehbar werden – rational und emotional. Anabel Houben zieht Bilanz zur aktuellen Studie und beantwortet die von Unternehmen vielfach gestellte Frage nach dem Erfolg von Veränderungsprozessen: „Entscheidend für den Erfolg von Veränderungsvorhaben ist, dass nicht nur das Offensichtliche angegangen wird, sondern darüber hinaus der Komplexität menschlicher Einstellungen und Verhaltensweisen Rechnung getragen wird. Denn die zwingend erforderliche Motivation für eine Veränderung kann nicht auf Knopfdruck hergestellt werden, sondern setzt bei Mitarbeitern wie auch Führungskräften die Kongruenz der wahrgenommenen Rahmenbedingungen und eine klare Orientierung über Weg und Ziel voraus.“

Factsheet

Übersicht Key-Daten der Vollerhebung durch die Technische Universität München und C4 Consulting Düsseldorf

Die Top 10 der wichtigsten Gründe für das Scheitern von Veränderungsprozessen in deutschen Großunternehmen:

1. Unzureichendes Engagement der oberen Führungsebenen (61%)

2. Unklare Zielbilder und Visionen der Veränderungsprozesse (56%)

3. Fehlende Erfahrung der Führungskräfte im Umgang mit Verunsicherung der betroffenen Mitarbeiter (56%)

4. Uneinigkeit auf den obersten Führungsebenen (56%)

5. Mangelnde Unterstützung aus dem Linienmanagement (52%)

6. Lückenhafte oder verspätete Information an die Mitarbeiter (50%)

7. Unzureichende Möglichkeiten zur Bewältigung von Ängsten und Widerständen der Mitarbeiter (46%)

8. Vernachlässigung psychologischer Faktoren in der Projektplanung (43%)

9. Ungenügende personelle Ressourcen (37%)

10.Wenig Vertrauen in der Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Führungskräften (36%)

Kongruenz im Veränderungsprozess erfolgsentscheidend:

Die Studie belegt erstmals den zentralen Einfluss der Kongruenz im Veränderungsmanagement. Die Kongruenz der Veränderung über verschiedene Gestaltungsfelder hinweg, der Einklang harter (Organisation und Systeme) und weicher (Kultur, Kommunikation, Personen) Faktoren ist erfolgsentscheidend im Veränderungsprozess: Je umfassender und übergreifender Veränderungsprozesse angelegt sind, umso häufiger führen sie zum Erfolg.

(Beta=0,209)

Orientierung – als Erfolgsfaktor unterschätzt:

Veränderungsanliegen müssen für die Mitarbeiter nachvollziehbar gemacht werden – sowohl rational als auch emotional. Die Studie belegt, dass es „Transportschwierigkeiten“ bei der Vermittlung von Zielen und Visionen sind, die einem Erfolg des Veränderungsprozesses entgegenstehen.

(Beta=-0,221)

Motivation einflussreichste Determinante im Veränderungsprozess:

Je stärker die Motivation für Veränderungsprozesse bei den Mitarbeitern ausfällt, desto höher die Erfolgsquote im Unternehmen. Die statistischen Auswertungen belegen einen engen Zusammenhang zwischen Erfolgsquote und Motivationsgrad: Er ist hoch signifikant und besitzt die überaus bemerkenswerte Stärke von 0,384 (Regressionskoeffizient Beta).

Motivationsbilanz Mitarbeiter: Mehr als die Hälfte bremst, ein Fünftel treibt

Während nur ein knappes Fünftel der Mitarbeiter (19%) Veränderungsprozesse aktiv vorantreibt, ist die Gruppe der Bremser mehr als doppelt so groß (45%):

– Nicht motiviert: 16%

- Wenig motiviert: 29%

– Eher motiviert: 37%

– Hoch motiviert: 19%

(Durchschnittliche Prozentangabe)

Voller Veränderungserfolg Ausnahme in deutschen Unternehmen:

In der Mehrheit deutscher Großunternehmen ist voller Veränderungserfolg eine Ausnahme, die lediglich mit einer Wahrscheinlichkeit von 20% und weniger eintritt:

– 0-20% voller Veränderungserfolg im Unternehmen: Zustimmung 57%

– 21-40% voller Veränderungserfolg im Unternehmen: Zustimmung 15%

– 41-60% voller Veränderungserfolg im Unternehmen: Zustimmung 12%

– 61-80% voller Veränderungserfolg im Unternehmen: Zustimmung 12%

– 81-100% voller Veränderungserfolg im Unternehmen: Zustimmung 4%

Erfahrungen im letzten selbst verantworteten Veränderungsprozess

In der Hälfte aller Fälle werden die wesentlichen Ziele der Prozesse nicht erreicht:

– Grad der Zielerreichung im eigenen Prozess bis 70%: Zustimmung 23%

– Grad der Zielerreichung im eigenen Prozess bis 71-80%: Zustimmung 29%

– Grad der Zielerreichung im eigenen Prozess bis 81-90%: Zustimmung 28%

– Grad der Zielerreichung im eigenen Prozess bis 91-100%: Zustimmung 21%

Bewertung der bisherigen Erfahrungen im letzten eigenen Veränderungsprozess:

Die Manager sind mit ihrem letzten eigenen Veränderungsprozess

– voll zufrieden (26%),

– eher zufrieden (60%),

– eher nicht zufrieden (13%),

und nur zu 1 Prozentpunkt völlig unzufrieden.

Response Top Management mit langjähriger Führungserfahrung:

Mehr als die Hälfte der Befragten nehmen Positionen des Top Management ein: Geschäftsführung (25%) und Bereichsleitung (30%). Gefolgt von Stabsstellen (23%), Abteilungsleitungen (16%) und sonstigen Positionen (6%). Die meisten Befragten kennen ihr Unternehmen bestens, da sie seit mehr als 10 Jahren dort beschäftigt sind (58%). 28% der Befragten sind erst in den letzten 5 Jahren in das Unternehmen eingetreten. Die übrigen 15% weisen eine Betriebszugehörigkeit zwischen 5 und 9 Jahren auf.

Erfahrungshintergrund der Befragten:

Auf die Frage nach dem letzten eigenen Veränderungsprozess gaben die Manager mit Mehrfachnennungen folgende Bereiche an:

– Grundlegende Restrukturierung (40%)

– Strategische Neuausrichtung (34%)

– Unternehmensintegration bei Mergers & Acquisitions (17%)

– Kulturwandel (16%)

– Sonstige (13%)

Erfasstes Unternehmensspektrum:

– Unternehmen mit 1000 – 1500 Mitarbeitern: 45%,

– Unternehmen mit 1501 – 2000 Mitarbeitern: 16%,

– Unternehmen mit 2001 – 2500 Mitarbeitern: 12%,

– Unternehmen mit 2501 – 3000 Mitarbeitern: 5%,

– Unternehmen mit mehr als 3000 Mitarbeitern: 22%.

Erfasste Branchenstruktur:

Repräsentierte Branchen der Erhebung sind

– Bergbau mit 4%

– Chemie, Ernährung mit 18%

– Maschinenbau, Metall, Auto mit 18%

– IT, Elektrotechnik, Optik mit 12%

– Energie, Bau mit 6%

– Handel, Verkehr mit 11%

– Banken, Versicherungen mit 17%

– Sonstige Dienstleistungen mit 15%.

Erhebungsbasis/Studiengrundlage:

Repräsentative Vollerhebung aller privatwirtschaftlichen Betriebe in Deutschland mit mehr als 1000 sozialversicherungspflichtig beschäftigten Arbeitnehmern im Jahr 2006.

Rücklaufquote:

201 Fragebögen aus 167 Betrieben wurden zurückgesandt (Zuteilung von drei Fragebögen pro Betrieb mit der Bitte um Weiterleitung an Führungskräfte). Dies bedeutet eine Rücklaufquote von 16%, ein sehr guter Wert für eine derartige Erhebung.

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