Arbeitswelt der Zukunft Führung 4.0: Mehr Zirkus, weniger Dompteur

Autor / Redakteur: Markus Dohm* / Sariana Kunze

 Mit der digitalen Transformation ändern sich die Anforderungen an Führung fundamental und dynamisch. Kontrolle hat in der Manege der Arbeitswelt als Führungsstil keine Zukunft mehr. Bisherige Prinzipien des Managements stehen komplett in Frage. Doch zuerst muss der Kulturwandel in den Köpfen der CEOs, COOs, CDOs stattfinden.

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Die Anforderungen an den Führungsstil verändern sich: Der Dompteur muss sich im Arbeits-Zirkus der Zukunft deutlich zurücknehmen – Kontrolle ist nicht mehr gefragt.
Die Anforderungen an den Führungsstil verändern sich: Der Dompteur muss sich im Arbeits-Zirkus der Zukunft deutlich zurücknehmen – Kontrolle ist nicht mehr gefragt.
(Bild: © mchlskhrv/Fotolia.com)

Mittlerweile arbeitet die erste Generation der sogenannten Digital Natives in den Unternehmen. Die 20- bis 37-Jährigen sind mit Computern aufgewachsen und in einer vernetzten Welt sozialisiert. Sie sind es gewohnt, persönliche Informationen und ihr Wissen zu teilen, dezentral und virtuell in Netzwerken und Projekten zu arbeiten. Auch ihr Wertegerüst basiert auf anderen Säulen als die der heutigen Führungskräfte der zweiten und dritten Ebene. Den Young Professionals ist Selbstverwirklichung wichtiger als Geld, Potenzialentfaltung wertvoller als Chefposten, Work-Life-Integration erstrebenswerter als Karriere, Teamleistung zählt mehr als rigoroses Einzelkämpfertum.

Hinzu kommt: Durch ihre Qualifikation und eine zunehmende Spezialisierung fordern junge Fachkräfte heute mehr Entscheidungsfreiheit. Das kollektive Wissen, das sie sich über ihre unternehmensübergreifenden Netzwerke in kürzester Zeit verschaffen, spielt eine größere Rolle als Herrschaftswissen. Durch die Schwarmintelligenz haben Silo- und Abteilungsdenken nicht nur ihre Legitimität verloren. Ungeteilt sind zurückgehaltene Informationen und Wissen wertlos für ein Unternehmen, das in immer kürzeren Innovationszyklen arbeiten muss.

Vor diesem Hintergrund bedeutet Führung 4.0 ein neues Führungsverständnis und braucht völlig andere Managementmethoden als in der Vergangenheit. Führungskräfte müssen selbst Werte und Haltung zeigen, damit sie den Raum für Kreativität schaffen und zugleich Sicherheit geben können. Gefordert ist digitale Führungskompetenz – angefangen beim CEO bis in die dritte und vierte Führungsebene.

Manege: Innovationen entstehen in Projekten

Eine starre, auf Hierarchien basierende Führungskultur wird heute weder den Kundenbedürfnissen noch den Mitarbeitern gerecht. Die klassische Linienorganisation mit langwierigen Entscheidungsprozessen ist zudem nicht in der Lage, auf die immer schneller sich ändernden Markt- und Kundenanforderungen zu reagieren. Immer mehr Unternehmen arbeiten deshalb in Projekten. 2018 soll dieser Anteil des Projektgeschäfts auf 40 Prozent steigen. Zudem zeigen die Ergebnisse, dass in Unternehmen mit hohen Innovationserfolgen rund 45 Prozent der Arbeitszeit in Projekten erbracht wird.

Akrobatik: Weniger Technik, mehr Haltung

Für Mitarbeiter bedeutet dies: Die Sicherheit in festen Teams und mit klaren Arbeitsprozessen löst sich sukzessive auf. Ständig müssen sie sich auf Neues einlassen, in einem neuen sozialen Umfeld ihre Leistung erbringen und Ziele realisieren. Dies geht oft einher mit Ortswechseln, virtuellen Arbeitsgruppen, unterschiedlichen Arbeitszeiten, wechselnden Vorgesetzten und Kollegen. Während die Digital Natives in der Regel solchen dynamischen Arbeitsbedingungen offen gegenüberstehen, tun sich Mitarbeiter jenseits der 50 häufig schwer damit. Gleichwohl ist das Erfahrungswissen der älteren Generationen in der Projektarbeit dringend nötig. Diese Entwicklung hat zwangsläufig Einfluss auf die Führungsaufgaben und die Methoden. An die Stelle der Aufgabenverteilung tritt die Herausforderung, Teams für Projekte zusammenzustellen. Aus Auftrag und Überwachung der Umsetzung wird für Führungskräfte die Aufgabe, durch ein authentisches, offenes, kommunikatives Verhalten Prozesse anzustoßen und zu begleiten. Parallel verlieren Manager in solchen volatilen Arbeitsprozessen ihre klassischen Kontrollmöglichkeiten. Sie müssen Verantwortung in Teams delegieren, ihnen Entscheidungsspielräume übertragen. Sie müssen sie auch über eine räumliche oder zeitliche Distanz effektiv führen und bei Bedarf Konflikte lösen können. Der Kontrollverlust in der alltäglichen Arbeit bedeutet aber nicht, dass sie ihre Steuerungsfunktion aufgeben. Im Gegenteil: Führung 4.0 bedeutet in der Digitalisierung, dass Manager zugleich immer wieder entlang der Unternehmensziele Projektziele formulieren und für deren Realisierung die richtigen Ressourcen bereitstellen müssen. Sie müssen die Potenziale ihrer Mitarbeiter erkennen, ihre Fähigkeiten fördern und zum Einsatz bringen. Sie müssen die auch von ihrer Persönlichkeit verschiedenen Individuen in den Teams zu kreativen Prozessen führen, ihnen die richtigen Fragen stellen und die Schwarmintelligenz nutzen. Führung 4.0 bedeutet, Projekte mit den richtigen Menschen und Ressourcen auf die Schiene zu bringen und sie zu innovativen Lösungen zu inspirieren – eigentlich bis dahin nichts Neues, in Zukunft ist dieser Ansatz aber entscheidend. Die Führungskraft 4.0 ist Ermöglicher des vermeintlich Unmöglichen. Nur nahe an Markt und Kunden und mit Mitarbeitern, die Freiraum haben für eigene Entscheidungen, entstehen schnellere Innovationen im Kundeninteresse oder gar disruptive Ansätze. Es geht um einen Kulturwandel, der weniger von Technik als von der Haltung getrieben wird, mit der Führungskräfte ihre Abteilungen oder Teams begleiten.

Dompteur: Artisten coachen statt kontrollieren

Führungskräfte brauchen in einer digitalisierten Arbeitswelt aber auch selbst einen erweiterten Kompetenz-Rahmen, der über rein technische Fertigkeiten hinausgeht. Während sie sich fachliche und methodische Fähigkeiten noch aneignen können, sind soziale und persönliche Kompetenzen schon schwieriger zu erwerben. Projekt-, Selbst- und Zeitmanagement oder Medienkompetenz lassen sich „on the job“ trainieren. Solche internetbasierten Lern- und Trainingskonzepte sind vielfach erprobt und passen sich für ein Selbststudium an die Anforderungen im Joballtag an. Andere Kompetenzen wie emotionale Intelligenz, Empathie, Stressbewältigung und -resistenz, Moderation von Konflikten und interkultureller Vielfalt haben mehr mit den Persönlichkeitsprofilen der Führungskräfte zu tun. Doch auf genau diese kommt es in der virtuellen Projektarbeit mehr denn je an. Führung virtueller Teams, Steuerung von Projekten auf Distanz und über Medien wie Chat, Intranets, Foren und Wikis sowie Messenger und Video-Konferenzen haben den Nachteil, dass sich Teams immer seltener persönlich treffen. Die Kommunikationsräume entfallen im virtuellen Raum, Pausen- und Flurgespräche zur Klärung persönlicher Konflikte sind mediengestützt nur schwer beziehungsweise anders zu organisieren.

Die Aufgabe von Führungskräften ist, ihre dezentral verteilt arbeitenden Mitarbeiter nicht nur fachlich zu begleiten, sondern auch auf einer persönlichen Ebene zu kennen. Sie müssen eine nachhaltige Arbeitsbeziehung zu ihnen aufzubauen und dafür sorgen, dass dies auch innerhalb der Teammitglieder geschieht. Führungskräfte müssen frühzeitig erkennen, wenn es in einem Projekt auf der persönlichen Ebene der Teammitglieder knirscht. Dann gilt es, solche Konflikte zu moderieren, die Mitarbeiter coachen, sie zur Selbstreflexion anzuregen. Voraussetzung für diese Supervisions-ähnlichen Aufgaben ist, dass Führungskräfte ihre eigene Persönlichkeit reflektieren und ihre Werte, Haltungen, Überzeugungen im Kontext ihrer Aufgaben und Ziele festigen und ergänzen. Gleichzeitig müssen solche Manager das große Ganze im Auge behalten. Sie müssen die Fernziele oder auch Visionen formulieren und sie im Einklang mit den Unternehmenszielen halten. Alles das ist ein geistiger, psychischer und kommunikativer Spagat. Viele Führungskräfte brauchen für die digitale Transformation professionelle Begleitung, wenn sie nicht in Dauerstress verfallen wollen.

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* *Markus Dohm, Leiter des Geschäftsbereichs Academy & Life Care, TÜV Rheinland

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