Agile Denkmuster

Gezielt infizieren: Agiles Denken viral verbreiten

| Autor / Redakteur: Katja von Bergen* / Sariana Kunze

Agilität ist für viele Unternehmen der Schlüssel für eine erfolgreiche Zukunft. Doch wie verbreitet man agiles Denken?
Agilität ist für viele Unternehmen der Schlüssel für eine erfolgreiche Zukunft. Doch wie verbreitet man agiles Denken? (Bild: ©artqu - stock.adobe.com)

Firmen müssen agiler werden. Das hört man derzeit überall. Doch das wollen die meisten Unternehmen schon lange. Das Ziel zumindest als Absichtserklärung ist weit verbreitet – nachhaltig umgesetzt wurde es bisher eher selten. Wir erklären, wie agiles Denken viral verbreitet wird.

Was bedeutet Agilität im Unternehmenskontext? Googled man den Begriff, stößt man rasch auf das „Agile Manifest für Softwareentwicklung“, das 2001 einige Vorreiter in den USA gemeinsam verfassten und veröffentlichten. In ihm sind 12 Prinzipien für die Softwareentwicklung formuliert. Sie basieren auf folgenden vier Axiomen:

  • Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.
  • Eine funktionierende Software (Problemlösung) ist wichtiger als eine umfassende Dokumentation.
  • Die Zusammenarbeit mit dem Kunden (in dem Projekt) ist wichtiger als Aushandeln von Verträgen. Und:
  • Ein Reagieren auf Veränderungen ist wichtiger als das Befolgen eines vorab formulierten Plans.

Dahinter steckt die Erkenntnis: Die Welt und somit die Projekte in den Unternehmen werden stets komplexer. Deshalb stehen die Unternehmen an einer Schwelle, an der die alten (Projekt-)Managementmodelle und -methoden nicht mehr ausreichen. Das Unternehmensumfeld ist so „VUCA“ (volatility, uncertainty, complexity and ambiguity), also volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig, geworden, dass die tradierten (Projekt-)Managementmethoden zwar noch ihre Berechtigung haben, sie benötigen aber eine Ergänzung. Es geht also nicht um ein „entweder-oder“, sondern ein „sowohl-als-auch“.

Eine einfache oder eine chaotische Entscheidungssituation?

Wann ist jedoch ein agiles Vorgehen und wann sind Lean- und Standardprozesse angesagt? Hierzu hat der Professor für Management an der Hertfordshire Business School in Großbritannien Ralph Douglas Stacey geforscht und die Stacey-Matrix entwickelt. Sie ist eine Orientierungshilfe beim Beantworten dieser Frage.

Die horizontale Achse der Stacey-Matrix ist die Wie-Achse. Sie steht für den Weg, wie eine Aufgabe zu lösen oder eine Herausforderung zu meistern ist, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. Die vertikale Achse hingegen ist die Was-Achse. Sie steht für die Ziele, die es zu erreichen gilt, und die Anforderungen, die die Problemlösung erfüllen muss. Bei einem Projekt oder Vorhaben können sowohl die Ziele und Anforderungen, die zu erreichen beziehungsweise zu erfüllen sind, als auch der bestmögliche Weg hierzu mehr oder weniger klar oder unklar sein.

Anschauen, einordnen, ableiten, reagieren.

Der Stacey-Matrix zufolge ist eine (Management-)Entscheidung einfach, wenn außer dem Ziel und den Lösungsanforderungen auch der Weg dorthin klar ist – z.B., weil das Unternehmen schon viel Routine im Lösen entsprechender Aufgaben hat. Dann ist folgendes Handeln angesagt. Anschauen, einordnen, ableiten, reagieren. Sind jedoch das Was und/oder das Wie teilweise unklar, dann wird es kompliziert. Dann empfiehlt sich folgendes Vorgehen: Anschauen, analysieren, reagieren. Und wenn neben den Zielen und/oder Lösungsanforderungen auch der Weg dorthin sehr unklar ist – zum Beispiel, weil die Herausforderung neu ist und das Unternehmen noch keine Erfahrung mit dem Lösen vergleichbarer Aufgaben gesammelt hat, also Neuland betritt? Dann ist die Entscheidungsfindung komplex, und es empfiehlt sich folgendes Vorgehen: probieren, anschauen, reagieren, erneut probieren, anschauen, reagieren usw. – also in iterativen Schleifen arbeiten, um sich allmählich dem Ziel, das oft noch nicht definitiv feststeht, zu nähern. Und chaotisch wird die Entscheidungsfindung, wenn neben den Zielen sowie Anforderungen auch der Weg völlig unklar ist? Z.B. weil das Unternehmen zwar weiß „Wir müssen uns für die Zukunft wappnen“, jedoch nur darüber spekulieren kann:

  • Wie entwickelt sich in den kommenden zehn Jahren unser Markt?
  • Welche Problemlösungen sind dann technisch möglich?
  • Welche Anforderungen stellen dann unsere Kunden?

Dann ist vorübergehend nur ein scheinbares Sich-durchwursteln und Starten von Versuchsballons, also agieren und reagieren, möglich – bis man eine gewisse Klarheit gewonnen hat und aus der chaotischen Entscheidungssituation zunächst eine komplexe und dann eventuell eine komplizierte wird.

Die Stacey-Matrix ist ein wirkungsvolles Instrument, um zu einer ersten Einschätzung eines Projektes oder eines Vorhabens zu gelangen; außerdem zu einer Entscheidung darüber, welches Vorgehen und welche Methoden mit hoher Wahrscheinlichkeit zielführend sind. Ist die Entscheidungssituation „einfach“ oder „kompliziert“ kommt man in der Regel mit Standardprozessen und Lean-Ansätzen weiter. Ist sie hingegen „komplex“ oder gar „chaotisch“, sollte man sich agiler Methoden bedienen.

Belastbare Prognosen: Unklarheiten reduzieren

Ausgearbeitet wird dieser (Projekt-)Management-Ansatz in dem von Saras D. Sarasvathy, Professor an der University of Virginia (USA), entwickelten Effectuation-Ansatz. Er wurde für Situationen und Konstellationen entwickelt, in denen Entscheidungen nicht auf Basis einer kausalen Logik, die auf begründeten Vorhersagen der Zukunft basieren, getroffen werden können, weil belastbare Prognosen aufgrund der hohen Unsicherheit nicht möglich sind.

Der Effectuation-Ansatz geht davon aus: Die Zukunft ist nicht oder nur bedingt vorhersehbar. Sie kann jedoch durch Vereinbarungen zwischen autonomen Akteuren aktiv gestaltet werden. So z.B., wenn ein Unternehmen entscheidet: Wir forcieren die Entwicklung einer bestimmten Technologie. Oder: Wir erschließen uns einen bestimmten Markt. Oder: Wir setzen bei unserer Produktentwicklung auf die Trends Nachhaltigkeit, Vernetzung oder Miniaturisierung. Dann reduziert sich die Unklarheit, weil gewisse Basisentscheidungen über das Ziel und die Anforderungen, die beispielsweise die Problemlösungen erfüllen müssen, getroffen wurden. Ebenso verhält es sich, wenn das (Projekt-)Management, weil noch keine belastbaren Zukunftsaussagen möglich sind, z.B. entscheidet: Wir investieren versuchsweise den Betrag X in die Entwicklung der Technologie A und den Betrag Y in die Entwicklung der Technologie B, weil wir noch nicht wissen, welche Technologie sich durchsetzt, wir aber auf keinen Fall den technologischen Anschluss verlieren möchten. Dann plant das Unternehmen sozusagen ausgehend von den vorhandenen Ressourcen und Mitteln die Zukunft und die zentrale Frage lautet: Was ist der maximale Betrag, den wir verschwenden können, sollten unsere Versuche nicht von Erfolg gekrönt sein oder unsere Annahmen/Prognosen sich als unzutreffend erweisen? Auch das reduziert die Unklarheit.

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