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4 Prinzipien zur Entscheidungsfindung bei Ungewissheit

Saras D. Sarasvathya nahm in empirischen Studien Erfolgsmodelle unter die Lupe und leitete daraus folgende vier Prinzipien zur Entscheidungsfindung in Situationen der Ungewissheit ab:

  • das Prinzip der Mittelorientierung: Es besagt, dass die jeweils verfügbaren Mittel und Ressourcen bestimmen, welche (veränderlichen) Ziele angestrebt werden – und nicht umgekehrt.
  • das Prinzip des leistbaren Verlusts: Es besagt, dass der Verlust beziehungsweise Einsatz, den das Unternehmen verschmerzen kann, ohne zum Beispiel seine Existenz zu gefährden (und nicht der erwartete Ertrag), bestimmen, welche Gelegenheiten wahrgenommen werden beziehungsweise welche Schritte in einem Vorhaben tatsächlich unternommen werden.
  • Das Prinzip der Umstände und Zufälle. Es besagt, dass unerwartete Ereignisse, Geschehnisse, Umstände sowie Zufälle als Hebel zur Veränderung genutzt und in Innovationen und unternehmerische Gelegenheiten transformiert werden.
  • Das Prinzip der Vereinbarung und Partnerschaften. Es besagt, dass Partnerschaften mit Personen oder Organisationen eingegangen werden, die bereit sind, trotz der bestehenden Ungewissheit verbindliche Vereinbarungen zu treffen und eigene Mittel in die Kreation von Gelegenheiten zu investieren, so dass die Erfolgsaussichten steigen und die Erfolgsrisiken für die einzelnen Partner sinken.

Basierend auf diesen vier Prinzipien entwickelte Saras D. Sarasvathya das dynamische Effectuation-Modell. Dieses zielt darauf ab, eine Vielzahl von Personen oder Organisationen in einer von Ungewissheit geprägten Situation auf neue Wege oder Ziele einzuschwören, so dass gemeinsam etwas ganz Neues geschaffen werden kann.

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Dieses (Projekt-)Managementmodell ist eine Herausforderung für das tradierte Managementdenken. Denn es stellt vieles auf den Kopf, was Führungskräfte sowie (Projekt- und Change-)Manager gelernt und verinnerlicht haben – beispielsweise das Credo: Je genauer und detaillierter ein Projekt im Vorfeld geplant wird, umso wahrscheinlicher und schneller erreicht es sein Ziel. Zumindest bei Projekten und Vorhaben, bei denen die Entscheidungssituation komplex oder gar chaotisch ist, ist dies fraglich.

Vom starren Projektplan verabschieden

Das klassische Projektmanagement ist es zudem gewohnt, dass das Ziel vorgegeben ist und Projekte ausgehend von diesem sozusagen rückwärts geplant werden – mit Meilensteinen, um den Projektfortschritt zu kontrollieren. Ist das Ziel jedoch unklar oder steht es unter Vorbehalt, was für viele Projektmanager ungewohnt und hochgradig verunsichernd, ist, dann erfolgt die Planung ausgehend von den vorhandenen Ressourcen und Mitteln – und man schaut mal, wie weit und wohin man damit kommt.

Ein solches (Verfahrens-)Modell setzt voraus, dass Führung (Entscheidungs-)Macht zum Beispiel an die Projektbeauftragten abgibt, und sie es auch aushält, wenn diese ungewohnte oder unkonventionelle Lösungswege beschreiten – schließlich soll ja etwas ganz Neues geschaffen werden. Aber auch bei den (Projekt-)Mitarbeitern, die es gewohnt sind, dass die Führung ihnen klare Zielvorgaben macht, ist ein Umdenken nötig. Sie müssen lernen, mit einem vorübergehenden Führungsvakuum zu Recht zu kommen – so lange bis belastbare (Zukunfts-)Aussagen möglich sind, und die chaotische oder komplexe Entscheidungssituation somit kompliziert oder einfach wird.

Auf ein unklares Ziel zuzusteuern und sich immer wieder kritisch zu fragen, ob man sich (noch) auf dem richtigen Weg befindet – ein solches Vorgehen lässt sich mit den tradierten Managementmethoden, die sich vor allem auf definierte Maßnahmenpläne mit hinterlegten Meilensteinen und Kennzahlen stützen, nur schwer vereinbaren. Das gilt insbesondere dann, wenn auch die Methoden und Verfahren, um das Ziel zu erreichen, in keinem Verfahrenshandbuch beschrieben sind, sondern agil, also situativ und kontextabhängig entschieden wird, welcher Problemlösungsansatz gewählt wird.

Eine Verschwendung von Ressourcen und wenig zielführend und effektiv wäre es, einfach lösbare Probleme und Aufgaben agil anzugehen. Anders ist es, wenn beispielsweise aufgrund des dynamischen Umfelds die Entscheidungssituation kompliziert, komplex oder gar chaotisch ist. Dann ist es hilfreich, sich vor dem Start eines Projektes zum Beispiel mit Hilfe der Stacey-Matrix bewusst zu machen, welchen Charakter das Vorhaben hat, um sich anschließend für ein mehr oder weniger agiles Vorgehen zu entscheiden. Wird ein Projekt jedoch unreflektiert agil angegangen, ohne dass den Beteiligten die Notwendigkeit hierfür bewusst ist, ist nicht nur die Wahrscheinlichkeit eines Scheiterns hoch, sondern auch, dass die Beteiligten anschließend sagen: Agilität funktioniert nicht. Das heißt: Agilität setzt voraus, dass die Projektbeteiligten das Denken verinnerlicht haben, dass abhängig vom Charakter eines Projekts und davon, wie klar die Ziele und Anforderungen sowie der Lösungsweg sind, bei der Projektplanung, -gestaltung und -durchführung ein unterschiedliches Vorgehen angesagt ist.

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