Personal- und Organisationsentwicklung im Mittelstand

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Personalarbeit ist wenig systematisiert

Dass mittelständische Unternehmen eine eigene Struktur und Kultur haben, belegen auch wissenschaftliche Untersuchungen. So arbeiten zum Beispiel weniger als ein Prozent ihrer Mitarbeiter hauptamtlich im Personalbereich. In Großunternehmen sind es vier Mal so viele. Nur 25 Prozent der Unternehmen mit bis zu 150 Mitarbeitern und nur 38 Prozent der Untern mit 150 bis 500 Mitarbeitern haben einen hauptamtlichen Personalleiter; bei den Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern sind dies 72 Prozent.

Diese Zahlen belegen: Die Rahmenbedingungen für die Personalarbeit sind in großen mittelständischen Unternehmen andere als in mittleren oder gar kleinen Familienbetrieben. Deshalb bezeichnet die Europäische Union nur Privatunternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern als „mittelständisch“.

Diese Unternehmen haben folgende Stärken:

• Sie sind seit jeher kundenorientiert. Als Nischenproduzenten sind sie es gewohnt, Service zu erbringen und kleine Serien zu produzieren.
• Sie waren nie vollständig „taylorisiert“. Die Arbeitsteilung und die Trennung von Hand- und Kopfarbeit waren in ihnen nie extrem ausgeprägt. Und:
• Die Mitarbeiter sind es gewohnt, mit Kollegen und Vorgesetzten unmittelbar zu kommunizieren und flexibel auf neue Anforderungen zu reagieren.
• Dem stehen einige Schwächen gegenüber:
• Viele KMU sind nicht nur wenig „taylorisiert“, in ihnen fehlt eine systematische Organisation.
• Sie haben eine geringe Kompetenz in den Bereichen Organisations- und Personalentwicklung.
• Ihre Entwicklungsplanung erfolgt meist kurzfristig.
• Die Weiterbildung/Personalentwicklung beschränkt sich häufig auf das Management.

Weiterbildung erfolgt „ad hoc“

Selbst in ausbildungsaktiven Betrieben wird oft wenig für die Weiterbildung der Facharbeiter und Angelernten getan. Dies gilt speziell für Kleinbetriebe. Ihre Inhaber sind häufig der Auffassung: Für Weiterbildung haben wir keine Zeit. Sie beschränken sich bei ihnen oft auf den Besuch von Schulungsmaßnahmen der Hauptlieferanten. Untersuchen zeigen: Nur ca. ein Drittel der KMU planen ihre Weiterbildung. Und gar nur 15 von ihnen stufen ihre Weiterbildungsplanung selbst als „vorausschauend und langfristig“ ein.

Weil die Weiterbildung weitgehend ad hoc erfolgt, haben viele KMU Defizite in allen Bereichen, die mit einer systematischen Personal- und Organisationsentwicklung zusammenhängen. Eine Ursache liegt im Fehlen von Spezialisten; eine weitere darin, dass viele der Personalleiter, die auch für die Weiterbildung zuständig sind, ein sehr breites Aufgabenfeld haben. Deshalb haben sie für ein konzeptionelles, strategisches Arbeiten kaum Zeit.

Dieses behalten sich in vielen KMU ohnehin die „Eigentümerunternehmer“ vor. Sie betrachten das Beantworten der personalpolitischen Grundsatzfragen, wozu auch die Personalentwicklung und Entlohnung zählen, häufig als ihre originäre Aufgabe. Folglich beschränkt sich die Kompetenz der Personaler oft auf operative Aufgaben.

Deshalb zeigen viele Personalleiter in KMU ein scheinbar widersprüchliches Verhalten. Sie betonen zwar die Notwendigkeit einer strategischen Personalarbeit, im Alltag sind sie aber primär mit der Personalauswahl und dem Personalcontrolling beschäftigt. Mit dem Thema Weiterbildung befassen sie sich nur, wenn ein akutes „Betriebsproblem“ wie zum Beispiel zu hohe Kosten oder unzureichende Qualität besteht. Dann ist ihnen oft zunächst nicht bewusst, dass hinter dem Betriebsproblem ein Personal- und Organisationsentwicklungsproblem steckt.

Entsprechende Anforderungen stellen sie an externe Berater. Von diesen erwarten sie zunächst, dass sie das technische, betriebswirtschaftliche und organisatorische Know-how haben, um ihre akutes Problem zu lösen oder zu entschärfen. Erst wenn sie so ihr Können bewiesen haben, dürfen die externen Helfer auch ihre Fähigkeiten im Bereich Weiterbildung und Personalentwicklung zeigen.

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