Richtlinien für erfolgreiche Teamarbeit

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Ein Leader ist ein Muss

Einig sind sich die Befragten auch: Ein Team braucht einen Leader. Er muss die Teamarbeit steuern und koordinieren und die Mitglieder integrieren. Der Teamleiter muss jedoch nicht das „disziplinarisch hierarchiehöchste Teammitglied sein“, betont Stefan Bald. Im Idealfall schält er sich vielmehr sogar erst im Lauf des Teamfindungsprozesses in der Gruppe heraus. Er wird also nicht von außen ernannt.

Hier liegt für Rainer Flake auch ein entscheidender Unterschied zwischen einer Gruppe und einem Team. „Ein Team bestimmt die Rollen und Aufgaben der einzelnen Mitglieder selbst; außerdem definiert es selbst die Regeln für die Zusammenarbeit.“ Dieser Selbstorganisationsprozess läuft nicht automatisch ab. „Er wird stets von Leuten im Team angestoßen.“ Davon ist Flake überzeugt. Deshalb entwickelt sich seines Erachtens in jedem Team auch eine Hierarchie - „zumindest eine informelle. Fehlt diese, sind Teams nur begrenzt arbeitsfähig.“

In der Praxis setzen die Unternehmen der Selbstorganisation von Teams oft enge Grenzen. Im Extremfall stellt sich eine Vorgesetzter vor seine Mitarbeiter und verkündet: Ab morgen sind wir oder seid ihr ein Team. Er gibt sich also der irrigen Hoffnung hin, der gewünschte Teamgeist falle sozusagen über Nacht vom Himmel. Ähnlich ist es oft, wenn Unternehmen Projektteams bilden. Dann wird in vielen Organisationen zunächst der Teamleader ernannt. Für diesen wird dann ein Team zusammengestellt, oder der Leiter stellt sich dieses selbst zusammen. Meist erfolgt dann das Zusammenstellen des Teams nach folgenden Kriterien: Mit dem kommt der Teamleader am besten klar? Und: wer hat gerade Zeit.

„Die Aufgabe selbst spielt beim Zusammenstellen der Teams oft eine untergeordnete Rolle“, kritisiert Jürgen Rohr, Inhaber der Projektmanagementberatung Vedanova. „Die Personalverantwortlichen betonen zwar immer wieder, wie wichtig die Auswahl der Teammitglieder für den Erfolg der Teamarbeit sei, der Alltag wird diese Erkenntnis aber oft vernachlässigt.“

Eine Ursache hierfür ist, dass es zwar durchaus Instrumente zum Zusammenstellen von Teams gibt. Über die Aussageskraft dieser Test- und Analyseverfahren streiten sich aber die Geister. Prof. Müller-Siebers sieht in ihnen primär Hilfsmittel: „Ein Team kann man nicht mechanisch nach dem Schema, man nehme einen Tüftler, einen Ausarbeiter und einen Vernetzer und fertig ist das perfekte Team, zusammenstellen. Solche Verallgemeinerungen funktionieren nicht.“ Trotzdem wird in der Praxis oft so verfahren.

Teams müssen sich entwickeln

Damit aus Einzelkämpfern Teams werden, ist vor allem Zeit nötig. Denn jedes Team durchläuft bei seiner „Selbstfindung“ mehrere Phasen. Darauf weist Rainer Flake hin. Bruce W. Tuckmann nannte diese „Forming“ (Orientierungsphase), „Storming“ (Konfliktphase), „Norming“ (Organisationsphase) und „Performing“ (Integrationsphase). In den ersten drei Phasen ist das Team noch weitergehend mit sich selbst beschäftigt. Entsprechend schlecht sind meist seine Arbeitsergebnisse. „Sie sind in der Regel geringer, als wenn die Mitglieder alleine arbeiten würden“, betont Flake. „Erst in der vierten Phase entwickelt das Team die Kreativität und Produktivität, die erfolgreiche Teams auszeichnen - jedoch nur, wenn das Team mit Erfolg die ersten drei Phasen durchlaufen hat.“

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