So lernen Sie unternehmerisch zu denken und zu handeln

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Angst der Chefs, die Kontrolle zu verlieren

Eine Ursache, warum der Führungsnachwuchs oft diese Erfahrung sammelt, ist: Zahlreichen Unternehmensfüh-rern graust es insgeheim bei der Vorstellung von vielen kleinen Unternehmern in ihrer Organisation – selbst wenn sie verbal das Gegenteil propagieren. Denn sie befürchten: Dann kann ich das Unternehmen (oder meinen Bereich) nicht mehr steuern und kontrollieren. Denn eines ihrer heimlichen Credos lautet: Führung erfolgt stets nach dem hierarchischen Prinzip. Wer oben ist, sagt wo’s lang geht, und wer unten steht, erfüllt die Vorgaben.

Das Wort Hierarchie bedeutet übersetzt „Heilige Herrschaft“ oder „Herrschaft der Heiligen“. So verhalten sich denn auch viele Unternehmensführer. Hinterfragt ein „Untergebener“ ihre Entscheidungen oder möchte er mit-entscheiden, trifft ihn schnell ihr Zorn. Denn hiermit stellt er, so ihr Empfinden, die heilige Ordnung „oben-unten“ in Frage. Entsprechend scharf reagieren zahlreiche obere Führungskräfte, wenn Untergebene es wagen, eigene Positionen nachhaltig zu vertreten und somit – in ihren Augen – ihre Entscheidungskompetenz und -macht zu hinterfragen.

Nicht wenige Führungskräfte betrachten es zudem als ihr Privileg, über die Weitergabe von Information zu entscheiden. Sie glauben außerdem, es sei ihr Recht, in das Tagesgeschäft ihrer Untergebenen hineinzuregieren. Dabei müsste das Fordern von mehr Eigenverantwortung und -initiative mit einem Rückzug der Vorgesetzten aus dem Tagesgeschäft verbunden sein.

Lern- und Changeprozess top-down

Diese Widersprüchlichkeit registrieren die Mitarbeiter. Entsprechend schizophren ist oft ihr Verhalten – selbst wenn es sich bei ihnen um scheinbar gestandene Manager handelt. Immer wieder beobachtet man in Unternehmen folgende Situation: Unterhält man sich mit einem Bereichsleiter unter vier Augen, strahlt er eine so große Selbstsicherheit aus, dass man fast meinen könnte, ihm gehöre das Unternehmen. Trifft man dieselbe Person aber, wenn der „big boss“, also ihr Vorgesetzter, anwesend ist, dann mutiert der selbstbewusste „Entscheider“ zum devoten „Aktentaschenträger“.

Daraus folgt: Wenn unternehmerisches Denken und Handeln in einer Organisation verankert werden soll, dann ist zunächst ein Umdenken und Neulernen der oberen Führungskräfte nötig. Doch dies spiegelt sich leider in den meisten Personalentwicklungskonzepten nicht wider. Sie setzen in der Regel den Fokus einseitig auf die Mitarbeiter. Sie sollen die Fähigkeit entwickeln, unternehmerisch zu denken und zu handeln. Übersehen wird, dass auch ihre Vorgesetzten die Fähigkeit entwickeln müssen, Mitarbeiter unternehmerisch denken und handeln zu lassen. Vernachlässigt wird zudem, dass es zu weiten Teilen die Unternehmenskultur ist, die das Verhalten der Mitarbeiter prägt. Deshalb kommen Unternehmen, wenn es um Entwickeln von mehr Eigenverantwortung und -initiative in ihrer Organisation geht, mit einem Entwickeln der individuellen Kompetenzen der Mitarbeiter allein nicht weit. Auch die Unternehmens- und Führungskultur muss sich wandeln – und zwar top-down.

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