Psychologie im Job So stärken Sie die innere Motivation - ohne Geld

Autor / Redakteur: Uwe Reusche / Sariana Kunze

Viele Unternehmen locken die Motivation ihrer Mitarbeiter mit Incentives, Prämien und Boni. Doch meist erweist sich diese Art der Motivation als Strohfeuer. Nachhaltiger steigt die Arbeitsleistung der Mitarbeiter, wenn ihre innere Motivation geweckt oder gestärkt wird. Aber wie motiviert man von innen?

Die innere Motivation beflügelt Arbeitnehmer nachhaltiger als z.B. eine Prämie.
Die innere Motivation beflügelt Arbeitnehmer nachhaltiger als z.B. eine Prämie.
(Rainer Sturm_pixelio.de)

„Mitarbeiter muss man ständig neu motivieren, sonst sinkt ihre Leistung.“ Dieser Auffassung sind viele Führungskräfte. Also suchen sie ständig nach neuen Methoden, um ihre Mitarbeiter zu motivieren. Und mal setzen sie beim Motivieren stärker auf solche Instrumente wie ein Lob, und mal auf „Tools“ wie Boni und Incentives. Doch erzielen diese Motivationsinstrumente die gewünschte Wirkung? In der Regel, wenn überhaupt, nur kurzfristig.

Dauermotivierte Mitarbeiter stumpfen schnell ab

Ein Grund, warum sich viele Führungskräfte zunehmend gezwungen sehen, ihre Mitarbeiter „bei der Stange zu halten“ und stets neu zu motivieren, ist der demografische Wandel. Er erschwert es vielen Unternehmen, neue, gute Mitarbeiter zu gewinnen. Das erhöht den Druck auf die Führungskräfte, die Leistungsbereitschaft der vorhandenen Mitarbeiter zu bewahren und zu steigern, weshalb in vielen Betrieben eine Mitarbeiter-Motivationsaktion die andere jagt. Diese Dauermotivation bewirkt bei den Mitarbeitern oft ein Abstumpfen. Denn hierdurch setzt sich ein Teufelskreis in Gang. Die Mitarbeiter haben aufgrund der zahllosen Motivationsaktionen verstärkt das Gefühl: Es ist die Aufgabe (des Unternehmens beziehungsweise) meiner Führungskraft mich zu motivieren, damit ich Leistung bringe. Mit dieser Erwartungshaltung konfrontieren sie auch ihre Führungskräfte. Also investieren diese noch mehr Zeit und Energie in die Mitarbeitermotivation, was wiederum die entsprechende Erwartungshaltung der Mitarbeiter verstärkt. Die Folge: Die Mitarbeiter werden stets interaktiver beziehungsweise re-aktiver und erwarten von ihrer Führungskraft zunehmend „motiviere, begeistere und bespaße mich“.

Warum machen so viele Führungskräfte dieses Spiel mit? Woher rührt ihre Überzeugung „Ich muss meine Mitarbeiter motivieren“? Häufig daraus, dass sie eine Abhängigkeit von ihnen verspüren. Denn letztlich wird die Leistung einer Führungskraft an der Leistung ihrer Mitarbeiter gemessen. Deshalb versuchen viele Führungskräfte ohne Unterlass, ihre Mitarbeiter zu motivieren – aus Angst, ansonsten könne deren Leistung abfallen und sie selbst würden bei ihren Vorgesetzten in einem schlechten Licht dastehen.

Hinter einem solchen Verhalten steckt ein fragwürdiges Führungsverständnis. Und die Arbeit? Sie wird primär als Pein und Pflichterfüllung gesehen. Und Motivation? Sie wird als die Abwesenheit von Nichtmotivation definiert. Doch Motivation ist mehr als die Abwesenheit von Nichtmotivation – ebenso wie seelische Gesundheit mehr als die Abwesenheit von psychischen Störungen ist. Das zeigt die positive Psychologie, die von dem US-amerikanischen Forscher Martin Seligman Ende des letzten Jahrhunderts in Leben gerufen wurde.

Ohne Wohlbefinden keine Motivation

Bis dahin beschäftige sich die Psychologie überwiegend mit dem Abbau von Leidensdruck und negativer psychischer Symptomatik. Erst Seligman begann zu forschen,

  • was das Leben lebenswert macht,
  • warum manche Menschen glücklich sind,
  • wie man Glück messen kann und
  • wie man das subjektive Wohlbefinden steigern kann.

Die Forschungsgruppe um Seligman definierte das Ziel der positiven Psychologie, Menschen glücklicher zu machen, indem sie diese dabei unterstützt, positive Emotionen aufzubauen sowie Erfüllung und Sinn im Leben zu finden. Das ist weit mehr als das „positive Denken“, das in vielen Motiviationsseminaren den Mitarbeitern von Unternehmen nahe gebracht wird. Und es gibt inzwischen zahlreiche wissenschaftliche Studien, die belegen: Die Methoden der positiven Psychologie wirken.

Die Überzeugung vieler Führungskräfte „Ich muss meine Mitarbeiter motivieren, damit ihre Leistung nicht sinkt“ ist defizit-orientiert. Das heißt, sie geht von einem grundsätzlichen Mangel bei den Mitarbeitern aus. Doch warum wurden sie dann eingestellt? Zielführender ist die Frage: Wie kann ich als Führungskraft meine Mitarbeiter so begleiten, dass eine innere Motivation und Zufriedenheit entsteht? Hierfür bietet die positive Psychologie einige Ansätze.

Die innere Motivation anfachen

Die beiden US-amerikanischen Wissenschaftler Edward L. Deci und Richard M. Ryan beschreiben in ihrer „self determination theory of motivation“ aus dem Jahr 2000 drei zentrale menschliche Wachstumsbedürfnisse, die der Motor für die persönliche Entwicklung von Menschen und deren Wohlbefinden sind. Für Führungskräfte ist es hilfreich, diese Bedürfnisse zu kennen und zu beobachten, denn sie sind die Grundlage für das Entstehen von intrinsischer Motivation und für ein nachhaltiges Lernen.

(Profilberater)
Die drei Wachstumsbedürfnisse lauten Autonomie, Kompetenz und Beziehung. Diese Bedürfnisse sind nie endgültig befriedigt. Sie sind vielmehr im Verlauf unserer Biografie und im Kontext der verschiedenen Anforderungen, die das Leben an uns stellt, immer wieder relevant. In der Grafik sind die drei Wachstumsbedürfnisse als „Bedürfnis-Behälter“ dargestellt, die es immer wieder zu füllen gilt. Stehen die drei Behälter auf unsicherem Boden, dann verlieren sie leicht an Inhalt, oder es ist schwierig, sie zu füllen. Deshalb ist Sicherheit die Basis, die den drei Behältern einen festen Stand verleiht. Sicherheit geben Mitarbeitern zum Beispiel wichtige Bezugspersonen, die sie unterstützen. Hierzu zählen auch Führungskräfte, die sie bei ihrem persönlichen Wachsen und Lernen begleiten.

Autonomie hat immer etwas mit Zielen zu tun

Das Wachstumsbedürfnis Autonomie stärken Führungskräfte unter anderem, indem sie ihre Mitarbeiter aktiv an der Gestaltung der relevanten Ziele ihrer Arbeit beteiligen oder sie diese sogar selbst bestimmen lassen. Untersuchungen haben gezeigt: Relevant ist nicht nur der reale Grad der Selbstbestimmung, sondern auch die gefühlte Entscheidungsfreiheit.

Vertrauen Sie deshalb als Führungskraft stärker auf die Kompetenz Ihrer Mitarbeiter, zum Beispiel Probleme zu erkennen und zu lösen. Und wenn diese Ihnen Lösungskonzepte zeigen, in denen Sie Unstimmigkeiten entdecken? Dann agieren Sie als Coach. Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern zwar andere Sichtweisen auf, doch lassen Sie die Lösungskompetenz bei ihnen. Fragen Sie Ihren Mitrarbeiter zum Beispiel, wie er den Stolperstein x beseitigen möchte.

Mitarbeiter müssen etwas bewirken können

Menschen möchten sich zudem in dem, was sie tun, als selbstwirksam erleben – also das Gefühl haben „Ich kann etwas bewirken“. Das Gefäß „Selbstwirksamkeit“ füllen Führungskräfte, indem sie den Mitarbeitern Vertrauen in deren Können signalisieren. Geben Sie als Führungskraft also zeitnahes Feedback, wenn Sie Positives an deren Umsetzung erleben. Ein routinemäßiges „Lob vom Chef“ kann zwar die persönliche Bindung stärken, doch die Selbstwirksamkeit Ihrer Mitarbeiter erhöhen Sie eher durch ein wertschätzendes, tatsachen-fundiertes Feedback. Beschreiben Sie Ihre positiven Beobachtungen konkret: Was haben Sie bei Ihrem Mitarbeiter gesehen, gehört und erlebt? Je konkreter Sie Feedback geben, desto besser fühlen sich Ihre Mitarbeiter betreut. Fragen Sie Ihre Mitarbeiter auch, welche ihrer Stärken – wie Ausdauer, Enthusiasmus oder Kreativität – sie für einen Erfolg eingesetzt haben. Dadurch wird Ihren Mitarbeitern bewusst, wie sie den Erfolg aus sich heraus bewirkt haben. Das ist ein wesentlicher Schritt, um die innere Motivation der Mitarbeiter zu stärken. Denn wer möchte nicht ein erfolgreicher Gestalter sein?

Doch was ist, wenn sich der Erfolg nicht sofort einstellt? Wenn Sie die Stärken Ihrer Mitarbeiter kennen, können Sie bei Schwierigkeiten danach fragen. Zum Beispiel: „Könnten Sie das Problem auch mit einer anderen, unkonventionelleren Methode angehen, bei der Sie Ihre Stärken „….“ und „….“ ausspielen?

Mit der Haltung „Sie haben die Lösung in sich“ stärken Führungskräfte auch das Wachstumsmotiv Bindung bei ihren Mitarbeitern. Denn es entsteht eine menschliche Nähe durch das Gefühl „Ich werde als Individuum wahr- und ernstgenommen“. Wenn sich ein Mitarbeiter hingegen primär als Mittel zum Erreichen der persönlichen Ziele seiner Führungskraft erlebt, entsteht keine echte Bindung. Eine Begegnung voller Wertschätzung, die geprägt ist von der Haltung „Ich schenke Ihnen meine volle Aufmerksamkeit“ fördert hingegen den Zusammenhalt.

Herausforderungen stellen

Decy und Ryan führten auch die Begriffe „intrinsische“ und „extrinsische Motivation“ in die Positive Psychologie ein. Wer intrinsisch motiviert ist, engagiert sich eigeninitiativ voller Leidenschaft. Eine intrinsische Motivation erhöht also neben der Leistungsfähigkeit auch die Ausdauer beim Lösen von Problemen. Zudem gehen intrinsisch motivierte Personen Aufgaben und Herausforderungen kreativer an. Das belegen mehrere Studien der US-amerikanischen Forscherin Barbara Frederickson, Direktorin des Labors für Positive Psychophysiologie der Universität Michigan. Sie zeigen, dass positive Gefühle unser Gedanken- und Handlungsrepertoire erweitern; außerdem verfügen wir dann über mehr Energie, Ausdauer und Überzeugungskraft. Positive Gefühle wirken also in die Zukunft hinein. Das kennt jeder aus eigener Erfahrung: Wenn wir auf einer Welle positiver Emotionen reiten, erscheint uns (fast) kein Problem so groß, dass wir es nicht bewältigen könnten.

Ebenso verhält es sich bei Ihren Mitarbeitern. Wenn sie ihrer Arbeit mit positiven Gefühlen begegnen, meistern sie auch leichter Schwierigkeiten. Also müssen auch Sie als Führungskraft seltener intervenieren beziehungsweise unterstützend aktiv werden – was auch Sie entlastet. Auch deshalb lohnt sich für Führungskräfte eine Beschäftigung mit der Positiven Psychologie.

* Uwe Reusche, Geschäftsführer des ifsm Institut für Sales- und Managementberatung, Urbar bei Koblenz

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