Lean Management Turck Duotec sorgt für einen schlank verketteten Fertigungsprozess

Redakteur: Karin Pfeiffer

Turck Duotec hat seinen Fertigungsprozessen eine Schlankheitskur verpasst: Mit Lean Manufacturing und Shopfloor-Management hat der Elektronikdienstleister die Durchlaufzeiten reduziert und Störungen in den Fertigungsabläufen minimiert. Wichtig war die Einbindung der Mitarbeiter.

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Stehung statt Sitzung: Bei Turck Duotec besprechen die Mitarbeiter morgens um 6:45 Uhr zur den Vortag und die aktuellen Aufgaben.
Stehung statt Sitzung: Bei Turck Duotec besprechen die Mitarbeiter morgens um 6:45 Uhr zur den Vortag und die aktuellen Aufgaben.
(Bild: Turck)

Mit die größten Sparpotenziale in der Elektronikfertigung liegen bekanntlich in der Optimierung der Prozessketten. Das erfordert allerdings neue und flexible Produktionskonzepte. Denn viele Elektronikhersteller kämpfen mit unstrukturierten Projekten, unkalkulierbarem Aufwand und langen Durchlaufzeiten in der Fertigung. Optimierer sehen es als Idealzustand, wenn Durchlaufzeit und eigentliche Bearbeitungszeit annähernd gleich sind.

Ein Blick auf den Shopfloor zeigt oft, dass die Realität davon weit entfernt ist. An die 99 Prozent der Durchlaufzeit sind Liege- und Ruhezeiten für Material, Zwischen- und Fertigprodukte. Ungünstig für eine Industrie, in der Material und Bauteile zwischen 60 und 95 Prozent der Herstellungskosten des Produktes ausmachen. Hier schlummern also große Reserven.

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Turck Duotec, klassischer Dienstleister in den Bereichen der Elektronikentwicklung und -fertigung, hat deshalb hier seine Hebel angesetzt. Anfang 2015 startete der Standort Beierfeld mit der Implementierung schlankerer Prozesse und mit der Einführung von Shopfloor-Management und Lean Manufacturing, um die Fertigungsprozesse störungsärmer zu gestalten.

„Dafür mussten wir zuerst den kompletten Herstellungsprozess betrachten“, erzählt Steve Orgis, Lean-Manager bei Turck Duotec. Im ersten Lean-Projekt ging es um die Fertigung der kabelgebundenen Sensoren. Ein Leuchtturmprojekt, so Orgis, das mit der Einführung des Shopfloor-Managements begann. Zielvorgaben: Fertigung der Sensoren im One-Piece-Flow sowie die Trennung von Wertschöpfung und Logistik. Die Verkettung von acht Einzelfertigungsschritten sowie die Integration eines Maschinenprozesses im händischen Fertigungstakt verliefen erfolgreich; die Durchlaufzeit verkürze sich schon jetzt erheblich, heißt es bei Turck.

Ein wichtiger Eckpfeiler ist dafür die sogenannte Führungsexzellenz auf Werkerebene. „Damit übertragen wir den Mitarbeitern die Entscheidungskompetenz. Wir geben ihnen wieder Verantwortung“, erklärt Steve Orgis. Hinzu kommt das Thema Fehlerkompetenz.

Shopfloor in Kaskaden und Stehungen managen

Turck Duotec hat ein standardisiertes Konzept installiert. Es wird auf drei Ebenen über die sogenannten Kaskaden umgesetzt, und zwar statt in kurzen Stehungen statt langatmigen Sitzungen. In den Fertigungsbereichen versammeln sich in der ersten Kaskade zur 1. Stehung die Abteilungsleiter und alle Mitarbeiter des jeweiligen Bereiches täglich zu Schichtbeginn an einem Infoboard. „Wir arbeiten hier außerdem bewusst nicht digital“, erklärt Steve Orgis. Auch das hält er für wichtig: „Mitarbeiter bringen ihre Kennzahlen selbstverantwortlich ein, was ihr Verantwortungsbewusstsein fördert.“ In maximal fünf Minuten bewertet das Team den Vortag und plant den aktuellen Arbeitstag.

Für nachhaltige Fehlerbehebung sorgt das Verantwortung übernehmende Zahlen-Daten-Fakten-Prinzip bei der Problembeschreibung. „Wir geben uns heute nicht mehr mit vagen Aussagen wie etwa ‚es funktioniert nicht‘ zufrieden“, erklärt Steve Orgis, „sondern wollen über einen bestimmten Zeitraum gesammelte Zahlen, Daten und Fakten zum Problem aufnehmen. Die akribische Vorgehensweise ist nach unserer Erfahrung ein wirksames Mittel zur Ursachenfindung, die eine Fehlerbehebung ermöglicht.“

Kann der Abteilungsleiter ein Problem nicht nach der 1. Stehung lösen, dann wird es in die 2. Kaskade eskaliert. Diese 2. Stehung findet um 8 Uhr statt mit Fertigungsleiter, den Abteilungsleitern aus den Fertigungsbereichen und je einem Mitarbeiter aus Qualität, Betriebsmittelentwicklung und Prozessentwicklung, anschießend gibt’s ein „Go & See am Entstehungsort“.

Die 3. Stehung präsentiert der Geschäftsleitung Informationen zu Personalauslastung, Maschinenauslastungen, Qualität Fertigprodukte/Zulieferteile sowie Liefertreue. Der Fertigungsleiter bringt dabei auch die nicht lösbaren Probleme aus der 2. Stehung zur Sprache.

Mit diesem standardisierten Konzept können Probleme innerhalb von zwei Stunden bis zur Geschäftsleitung eskaliert werden. „Ein kritischer Sachverhalt, der um 6:45 Uhr angesprochen wurde, ist dann bereits um 9 Uhr am Geschäftsleitungsboard“, sagt Steve Orgis, „und es kommt vor, dass der Geschäftsführer dann um 9:15 Uhr beim Kollegen an der Werkbank steht und sich das Problem erklären lässt. Die Reaktionszeiten haben sich dadurch bei uns drastisch verkürzt.“

Der Zeitaufwand für die Stehungen innerhalb der regulären Arbeitszeit wird deshalb längst nicht mehr als möglicher Verlust gesehen. Der Gewinn liegt in der Verkürzung der Durchlaufzeit, der Reduzierung der Ausfallzeiten sowie der Optimierung der Auslastung.

Die Staufen AG hat Turck Duotec bei der Konzeption und Umsetzung dieses Projektes beraten. Gemeinsam entwickelten sie das Projektdesgin, richteten Methoden, Kennzahlen und Führungssystem an den Zielen und Anforderungen aus.

Idealerweise ein Stück im Fluss fertigen

Mit Hilfe einer Wertstromanalyse betrachtet Turck Duotec auch die Produkte in allen Fertigungsschritten. Sie unterscheidet zwischen Wertschöpfung und Verschwendung. Dazu zählen etwa Überproduktion, Materialbestände, Wartezeit, unangemessene Prozesse, Transportwege oder schlechte Qualität. Im Anschluss wird ein Ideallayout für einen „Ein-Stück-Fluss“ (One-Piece-Flow) gemeinsam mit den Fertigungsmitarbeitern entwickelt. „Ein-Stück-Fluss im Ideal“ bedeutet, das Produkt einmal zu greifen und bis zum Versand zu fertigen.

Eine weitere Aufgabe von Lean ist die Trennung von Wertschöpfung und Logistik. Turck duotec forcierte dies unter anderem durch das Liefern des jeweils benötigten Materials direkt an den Arbeitsplatz mittels Durchlaufregalen mit Rollbahnen - ein Arbeitssystem für 250 verschiedene Artikel. „Das System hat eine Rüstzeit von 1,5 Minuten, der Mitarbeiter betreibt de facto ausschließlich Wertschöpfung, noch dazu in reduzierten Durchlaufzeiten“, freut sich Steve Orgis.

Die erreichten Ziele sind eine Reduzierung von Durchlaufzeiten, eine Fertigung im Kundentakt, höhere Flexibilität durch Glättung von Fertigungsaufträgen sowie erhöhte Qualität dank verbesserter Fehlerkompetenz.

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