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Mitarbeiterführung Virtuellen Chefs (nicht) auf der Nase herumtanzen

| Autor: Sariana Kunze

Aufgrund der Globalisierung arbeiten immer mehr Teams ortsunabhängig zusammen. Für Führungskräfte bietet diese Distanz Vor- und Nachteile. Ein zentraler Erfolgsfaktor ist das Vertrauen in die Teammitglieder. Denn wer als virtueller Chef nicht aufpasst, dem tanzen schnell die Mitarbeiter auf der Nase herum.

Wer als viruteller Chef nicht aufpasst, dem tanzen schnell die Mitarbeiter auf der Nase herum.
Wer als viruteller Chef nicht aufpasst, dem tanzen schnell die Mitarbeiter auf der Nase herum.
(melosine1302; high_resolution - Fotolia)

Frank Winter sitzt vor seinem Computer und ist genervt. Eben hat er die Absatzzahlen für den letzten Monat erhalten. Ein Wert gefällt ihm gar nicht. Er muss unbedingt eine Videokonferenz mit seinen Mitarbeitern einberufen. Die Sparte Drucksensoren liegt weit unter Vorjahr. Bei solch unangenehmen Terminen würde Winter lieber persönlich mit seinem Team sprechen und auf die virtuelle Kommunikation verzichten. Aber es geht nicht anders. Als Leiter des Vertriebsgebietes DACH (Deutschland, Österreich und Schweiz) eines internationalen Distributors für Automatisierungstechnik ist Winter eben ein virtueller Chef und seine Mitarbeiter weit verstreut. So bleibt ihm meist nur die Besprechung über den Computer. „Ich habe gelernt, dass virtuelles Führen nur mit sehr viel Vertrauen funktioniert. Ein Kontrollfreak darf man als virtueller Chef nicht sein, da würde man nur Magengeschwüre kriegen. Das heißt aber in der Konsequenz: Meine Teammitglieder müssen mehr Verantwortung übernehmen“, erklärt der Vertriebsleiter. Im Großen und Ganzen ist Winter mit der Selbstständigkeit und Disziplin seiner Mitarbeiter zufrieden. Aber manchmal kommt es vor, dass sein Team, durch die erschwerte Kommunikation, ihm unabsichtlich etwas vorenthält. Über das Thema Drucksensoren hat zum Beispiel keiner ein Wort verloren. Jetzt ist es wieder seine Aufgabe, das Team zu sensibilisieren und neue Ziele zu vereinbaren. In diesem Fall spielt es keine Rolle, welcher Typ Führungskraft er ist. Jedoch sind generell die (Kompetenz-)Anforderungen bei einem virtuellen Chef andere. Er muss eine klare Vision davon haben, wie sich die Zusammenarbeit gestalten und von welchen Werten das Miteinander geprägt sein soll. Darüber hinaus sollte er ein guter Kommunikator sein und eine hohe Affinität zu den modernen Kommunikationstechnologien haben. Nach der Ansicht von Frank Winter sind die entscheidenden Aufgaben eines virtuellen Chefs: geeignete Teammitglieder aussuchen bzw. qualifizieren, Vertrauen aufbauen, die Kommunikation sicherstellen, Arbeitsroutinen etablieren und das Team entwickeln.

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Vertrauen will gelernt sein

Die wichtigste Komponente für das Funktionieren virtueller Teams ist das Vorhandensein von Vertrauen. Dieses gilt auch für konventionelle Teams. In virtuellen Teams ist es jedoch deutlich schwieriger, Vertrauen aufzubauen. Das Vertrauen in die Kompetenz lässt sich durch eine entsprechende Auswahl der Teammitglieder realisieren. „Persönliches Vertrauen lässt sich nur aufbauen, indem man den Teammitgliedern eine Gelegenheit gibt, sich persönlich kennenzulernen und ein Gespür dafür zu entwickeln, wie der jeweils andere tickt“, weiß Winter. Deshalb sollte, bevor virtuelle Teams ihre Arbeit aufnehmen, ein Kick-Off stattfinden. Bei dem können sich die Mitglieder „beschnuppern“ und Auge in Auge miteinander kommunizieren, so dass sie den jeweils anderen auch als Individuum wahrnehmen. Zudem sollten regelmäßig Treffen – zum Beispiel halbjährlich – stattfinden, bei denen die Teammitglieder nicht nur über die gemeinsame Arbeit sprechen, sondern auch ihre persönliche Beziehung vertiefen. Denn sich gut informiert zu fühlen, ist eine wichtige Voraussetzung für Vertrauen.

Gut und virtuell kommuniziert

Für eine effektive, regelmäßige sowie zielorientierte Kommunikation ist für den Vertriebsleiter das Vorhandensein der erforderlichen Informations- und Kommunikationstechnik eine wesentliche Voraussetzung. Sie sollte eine gemeinsame Datenhaltung, unkomplizierte Terminabstimmung, Besprechungen und informelle Kommunikation möglich machen. Es gibt immer mehr Tools, die eine oder mehrere dieser Funktionen abdecken.

Ein Synchronisieren der Terminpläne und -kalender ermöglichen zahlreiche Kollaborationssoftware-Programme. Microsoft Exchange, Lotus Notes sind Beispiele hierfür. Für verteilte Besprechungen gibt es eine wachsende Anzahl an Lösungen, die unterschiedliche Funktionen anbieten. Webex, Netviewer, Vitero, Lync sind einige Beispiele. Sie ermöglichen Audiokonferenz, Videokonferenz, Moderationstools, File Sharing, simulierte Kartenabfragen, Brainstorming-Tools und Umfragen.

Aus der Ferne ein "Wir-Gefühl" entwickeln

Das Bearbeiten der auftretenden Konflikte ist der Dreh- und Angelpunkt für die Effektivität eines Teams. In virtuellen Teams werden vorhandene oder sich anbahnende Konflikte jedoch häufiger erst spät von der Teamleitung wahrgenommen. Laut Winter ist es deshalb wichtig, dass in ihnen eine Kultur der Offenheit, des konstruktiven Feedbacks sowie des Respekts besteht. Denn wenn eine gesunde Vertrauensbasis existiert, können bereits vorhandene Konflikte, Interessengegensätze sowie unterschiedliche Wahrnehmungen und Einschätzungen, aus denen Konflikte erwachsen könnten, leichter angesprochen und bearbeitet werden. Dessen ungeachtet muss die Führungskraft für eventuelle Unstimmigkeiten im Team sehr sensibel sein, denn diese artikulieren sich in virtuellen Teams oft versteckter als bei konventionellen Teams, bei denen die Teammitglieder sich Tag für Tag begegnen und einander schwieriger aus dem Weg gehen können. Frank Winter hat sich bei der Zusammensetzung seines Teams viel Mühe gegeben und auf die entscheidenden Kriterien geachtet: „Mein Team hat standortübergreifend die besten Experten, sie spielen ein zentrale Rolle für die Zielerreichung unseres Unternehmens. Aber wie bei jedem anderen Team auch, gibt es eben manchmal Probleme.“

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Über den Autor

 Sariana Kunze

Sariana Kunze

Redakteurin online/print bei elektrotechnik AUTOMATISIERUNG, elektrotechnik