Wenn die Krise einen Strategiewechsel fordert

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Gewohnte Denk- und Verhaltensmuster durchbrechen

Jede Organisation entwickelt im Laufe ihres Bestehens gewisse Mechanismen und Vorlieben, wie sie Informationen bewertet und verarbeitet. Deshalb bevorzugt sie auch bestimmte Lösungswege, während sie andere entweder (vor)schnell verwirft oder gar nicht wahrnimmt, weil sie außerhalb ihres Wahrnehmungshorizonts liegen. Gerade in Krisenzeiten ist aber das Verlassen der gewohnten Denk- und Verhaltensmuster oft nötig, damit ein Weg aus der Krise beziehungsweise der Sackgasse, die in die Krise führte, gefunden und beschritten werden kann.

Deshalb benötigen die firmeninternen Entscheider beim Treffen strategischen Entscheidungen oft externe Sparingpartner, die zum Beispiel nachfragen: Was veranlasst Sie zu dieser Einschätzung? Warum bevorzugen Sie diese Lösung? Wäre es nicht sinnvoll, die Entwicklung „...“ stärker zu berücksichtigen? Sonst ist die Gefahr groß, dass das Unternehmen auf die neue Herausforderung unreflektiert wie gewohnt reagiert. Das wissen viele Unternehmensführer. Deshalb engagieren sie, wenn strategische Entscheidungen anstehen, die einen sogenannten Musterwechsel erfordern, häufig externe Berater als Unterstützer - als Impulsgeber beim Entwickeln möglicher Entscheidungs- und Handlungsalternativen und als Moderatoren für den Entscheidungsprozess.

Das Herbeiführen von strategischen (Grundsatz-) Entscheidungen, die zu neuen Weichenstellungen führen, ist meist ein mühsamer Prozess; ein Prozess zudem, der von heißen inhaltlichen Debatten zwischen den Beteiligten begleitet wird, die nicht selten zu emotionalen Verletzungen führen. Deshalb atmen die Topmanager von Unternehmen, wenn eine solche Entscheidung aus ihrer Warte „endlich“ getroffen ist, oft erleichtert durch und lehnen sich entspannt zurück. Dabei beginnt nun erst die eigentliche Arbeit. Denn dadurch, dass eine Entscheidung gefällt ist, ist sie noch lange nicht kommuniziert und schon gar nicht umgesetzt.

Architektur für das Umsetzen schmieden

Also hängt mit dem treffen einer strategischen Entscheidung unlösbar die Aufgabe zusammen, eine Architektur zu schmieden, wie den (operativen) Führungskräften und den Mitarbeitern vermittelt wird,

• warum die Entscheidung getroffen wurde,
• welche Ziele das Unternehmen damit verfolgt und
• welche Konsequenzen sich hieraus für die Organisation und die Mitarbeiter ergeben

Außerdem gilt es, eine Architektur zu entwerfen, wie auf der Ebene des Gesamtunternehmens und der Bereiche aus der Grundsatzentscheidung die erforderlichen Folgeentscheidungen und hieraus wiederum Maßnahmepläne abgeleitet werden. Das heißt, nun sind die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass das Unternehmen sich wie gewünscht entwickelt.

Besagte Architekturen zu entwerfen, ist in Konzernen meist nicht die Aufgabe des Top-Managements. Sie wird in der Regel an ein Planungs- und Steuerungsteam delegiert, in dem die Unternehmensführung zwar vertreten ist, dessen Mitglieder aber weitgehend aus Vertretern der betroffenen Bereiche und professionellen Organisationsentwicklern bestehen. Das Delegieren dieser Aufgabe entlässt die oberen Führungskräfte aber nicht aus der Verantwortung für das Gelingen des Gesamtprozesses - auch deshalb nicht, weil das Verhalten der Mitarbeiter stark davon abhängt, wie sehr sich die Führung für das Erreichen der Ziele engagiert. Deshalb muss die oberste Führung Präsenz zeigen.

Für den nötigen „Dampf im Kessel sorgen“

• Beim Schmieden der Architektur für das Umsetzen strategischer Entscheidungen sind folgende Aspekte besonders zu beachten, denen beim Changeprojekten oft zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird:
• Wie sorgen wir dafür, dass in der Organisation die nötige Veränderungsenergie entsteht und diese erhalten bleibt?
• Und wie stellen wir sicher, dass die erforderlichen Folgeentscheidungen getroffen werden und die Entscheidungen im Arbeitsalltag im Einklang mit der Grundsatzentscheidung stehen?

Für beide Aufgaben ist und bleibt das Top-Management verantwortlich, selbst wenn es diese an das Steuerungsteam und die operativen Führungskräfte delegiert. Denn ohne ein aktives Sich-Einbringen der oberen Führungskräfte kann in Unternehmen nicht die für das Durchbrechen von Denk- und Verhaltensmustern nötige erzeugt werden. Ohne ein aktives Sich- Einbringen der oberen Führungskräfte kann zudem nicht sichergestellt werden, dass die Grundsatzentscheidung im Alltag nicht in Vergessenheit gerät und aus ihr die notwendigen Folgeentscheidungen abgeleitet sowie auf der Bereichs- und Mitarbeiterebene umgesetzt werden.

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