Beruf

Wie man richtig Kritik übt

| Autor / Redakteur: Hans-Peter Machwürth* / Susanne Reinshagen

Wie soll man Kritik bei ungenügender Leistung des Mitarbeiters anbringen? Diese Frage stellen sich viele Führungskräfte.
Wie soll man Kritik bei ungenügender Leistung des Mitarbeiters anbringen? Diese Frage stellen sich viele Führungskräfte. (Bild: gemeinfrei / CC0)

Mitarbeiter bzw. deren Verhalten und Leistung kritisieren, davor schrecken viele Führungskräfte zurück – weil sie nicht autoritär wirken möchten und meinen, dass dies einem partnerschaftlich-kooperativen Führungsstil widerspricht. Doch mangelnde Klarheit führt auf Dauer zu Mittelmäßigkeit und Unzufriedenheit.

Wie soll ich mich verhalten, wenn ein Mitarbeiter seine Aufgaben nicht rechtzeitig oder wie gewünscht erfüllt? Das fragen sich viele Führungskräfte. Denn in zahlreichen Unternehmen ist es sozusagen verpönt, Mitarbeiter zu tadeln und zu kritisieren – insbesondere in deren Büroetagen. Die Folge: Mitarbeiter erhalten bei einer unbefriedigenden Leistung keine klare Rückmeldung. Ihr Vorgesetzter lässt es bei einem Hochziehen der Augenbrauen bewenden – selbst wenn ein Mitarbeiter die Erwartungen häufiger nicht erfüllt.

Diese Erfahrung speichert sich jedoch im Kopf der Führungskraft. Also delegiert sie mit der Zeit gewisse Aufgaben nicht mehr an den Mitarbeiter. Oder sie stellt sich von Anfang an auf Nacharbeiten ein. Das Ende vom Lied: Zunehmend türmen sich auf dem Schreibtisch der Führungskraft operative Aufgaben, die eigentlich Mitarbeiter erledigen sollten. Und die wirklich wichtigen, weil zukunftsweisenden Aufgaben der Führungskraft? Sie bleiben liegen. Das schmälert wiederum die Leistung der Führungskraft – auch in den Augen von deren Vorgesetzten.

Mittelmäßigkeit vorbeugen

In manchen Unternehmen beziehungsweise Bereichen von Unternehmen hat sich eine Harmoniekultur entwickelt, in der es für die Mitarbeiter ungewohnt ist, dass ihre Vorgesetzten auch klar und deutlich ihr Unzufrieden-sein äußern. Denn „Klartext reden“ passt in den Augen vieler Mitarbeiter (und Führungskräfte) nicht zu dem partnerschaftlich-kooperativen Führungsstil, den heute die meisten Unternehmen propagieren. Als selbstverständlich wird es zwar erachtet, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter fördern und ihnen Entwicklungsperspektiven aufzeigen, verdrängt wird aber zuweilen, dass die Beziehung Führungskraft-Mitarbeiter in erster Linie eine Arbeitsbeziehung ist, aus der auch Forderungen erwachsen – schließlich wird der Mitarbeiter für seine Leistung ja auch bezahlt.

Die Folge: Berechtigte Kritik wird häufig nicht artikuliert. Oder sie wird so lange weichgespült bis nur noch Anregungen und Hinweise übrig bleiben. Beschönigend wird dies oft „konstruktives Feedback“ genannt. Die Folge von so viel Weichspüler: Die eigentliche Botschaft „Sie erbringen die geforderte Leistung nicht“ kommt beim Mitarbeiter nicht an. Also hegt er die Illusion „Im Grossen und Ganzen ist mein Chef mit mir zufrieden“. Folglich ändert sich sein Verhalten nicht.

Ist in einem Unternehmen ein solches Kommunikationsgebaren gängige Praxis, erwächst hieraus auf Dauer eine Kultur der Mittelmäßigkeit und Inkonsequenz. Diese kann sich darin artikulieren, dass Veränderungsvorhaben zwar exakt geplant werden, doch die definierten Ziele regelmäßig nur teilweise

oder mit zeitlicher Verzögerung erreicht werden. Oder darin, dass eine konsequente Marktbearbeitung zwar propagiert wird, Angebote jedoch nur selten nachtelefoniert werden. Denn einig sind sich alle Beteiligten: Nichts wird so heiß gegessen wie es gekocht wird. Also sind Nachlässigkeiten erlaubt.

Schleicht sich eine solche Denkhaltung in einer Organisation ein, kann sie keine Spitzenleistungen mehr erbringen. Und zwar langfristig, weil entsprechende Verhaltensmuster zur Gewohnheit werden. Also gilt es, solchen Entwicklungen rechtzeitig entgegen zu wirken oder diese, wenn sie auftreten, umgehend zu korrigieren.

Erwartungen deutlich artikulieren

Dies setzt voraus, dass die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern Klartext reden und von ihnen die nötige Verbindlichkeit einfordern. Sie müssen ihnen verdeutlichen:

  • Was von ihnen erwartet wird – aufgrund ihrer Funktion und Position sowie ihrer Fähigkeiten und ihres Einkommens. Und:
  • Welche Konsequenzen es hat, wenn diese Erwartungen nicht erfüllt werden – für die Organisation und den Mitarbeiter.

Viele Führungskräfte müssen das neu lernen. Denn in nicht wenigen Unternehmen hat sich eine Kultur entwickelt, in der Mitarbeiter zwar selbstverständlich erwarten, dass ihr Chef sie sogar für Selbstverständlichkeiten lobt. Doch wehe, ihr Vorgesetzter kritisiert ihr Verhalten. Dann ist „der Chef böse“: Er zeigt sein wahres, autoritäres Gesicht und die Mitarbeiter schmollen. Das wissen die Führungskräfte, weshalb sie nicht selten Kritik runterschlucken – insbesondere dann, wenn es sich bei ihrem Gegenüber um einen hochqualifizierten Spezialisten handelt,

  • auf dessen Know-how und Können sie teilweise angewiesen sind und
  • der in Zeiten, in denen gute Fach- und Führungskräfte rar sind, nur schwer zu ersetzen wäre.

Wie sehr dieses Problem selbst gestandene Führungskräfte beschäftigt, zeigt sich regelmäßig in Workshops für diese Zielgruppe. Fragt man in ihnen, welche Probleme den Teilnehmern unter den Nägeln brennen, dann steht oft das Thema ganz oben: „Wie kann ich meinen Mitarbeitern – bei Bedarf – charmant auf die Füße treten?“ Wohlgemerkt „charmant“ – also so, dass die Botschaft ankommt, ohne zu verletzen.

Mitarbeiter können die gewünschte Leistung nur erbringen, wenn sie wissen, welche Anforderungen an sie gestellt werden. Hier beginnt oft das Dilemma. Viele Führungskräfte delegieren zwar Aufgaben an ihre Mitarbeiter. Sie vereinbaren mit ihnen aber nicht, wie diese zu erfüllen sind und welchen Ansprüchen die Lösung genügen muss – dies ist jedoch bei anspruchsvollen Aufgaben, die keine Routineaufgaben sind, unabdingbar. Außerdem klären sie mit ihnen nicht, welche Konsequenzen es hat, wenn die Aufgabe nicht adäquat wahrgenommen wird – für die Organisation und den Mitarbeiter selbst. Die Folge: Verhängt eine Führungskraft Sanktionen, weil ein Mitarbeiter die geforderte Leistung nicht erbrachte, dann empfindet dieser dies oft als Willkür. Denn ihm war weder klar, was von ihm erwartet wird, noch war er sich der Konsequenzen bewusst, wenn er die Erwartungen nicht erfüllt. Zum Beispiel, dass er dann am Wochenende nacharbeiten muss. Oder, dass dann der erhoffte finanzielle Bonus entfällt. Oder dass er dann künftig weniger anspruchsvolle Aufgaben erhält. Und weil der Mitarbeiter dies nicht wusste, empfindet er die Sanktion als „ungerecht“ und nicht als logische Folge seines Verhaltens.

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Kritik an Situation und Gegenüber anpassen

Beim Kritisieren von Mitarbeitern gilt es zwei Situationen zu unterscheiden.

  • Ein Mitarbeiter bringt einmalig die geforderte Leistung nicht. Und:
  • Ein Mitarbeiter bringt regelmäßig die geforderte Leistung nicht.

Erbringt ein ansonsten guter Mitarbeiter ein Mal die geforderte Leistung nicht, schauen viele Führungskräfte darüber hinweg. Das ist falsch! Auch dann sollten Sie als Führungskraft das Gespräch mit dem Mitarbeiter suchen – allein schon, um ihm zu signalisieren „Ich habe es registriert“ und zu vermeiden, dass sich Gewohnheiten einschleichen.

Teilen Sie als Führungskraft Ihrem Mitarbeiter jedoch zunächst stets nochmals mit, dass Sie ansonsten mit seiner Leistung zufrieden sind, weshalb Sie ihm auch viele Gestaltungs- und Entscheidungsfreiräume einräumen. Vermitteln Sie dem Mitarbeiter also, dass Sie ihn aufgrund der guten Erfahrungen in der Vergangenheit mit „Vertrauen“ – das heißt an der langen Leine – führen und dies auch künftig gerne tun möchten. Klären Sie dann mit dem Mitarbeiter, warum er im konkreten Einzelfall nicht die übliche Leistung erbrachte. Denn dies kann unterschiedliche Ursachen haben – zum Beispiel:

  • Sie machten Ihre Erwartungen nicht ausreichend deutlich. Oder:
  • Es gab ein Missverständnis in der wechselseitigen Kommunikation. Oder:
  • Der Mitarbeiter hat private Probleme. Oder:
  • Er war mit der speziellen Aufgabe überfordert.

Im Gespräch sollten Sie auch deutlich machen: Der Mitarbeiter hat die Pflicht, an seine Führungskraft ein Signal zu senden, wenn er spürt „Ich schaffe es nicht“ – egal aus welchen Gründen. Dies ist eine Grundvoraussetzung für ein Führen mit Vertrauen. Denn gibt der Mitarbeiter das Signal rechtzeitig, ist noch ein Gegensteuern möglich. Kommt das Signal zu spät, kann die Führungskraft nur noch feststellen: Das Kind ist in den Brunnen gefallen.

Anders ist die Ausgangslage, wenn ein Mitarbeiter seine Aufgaben regelmäßig nicht adäquat erfüllt – obwohl er die Anforderungen kannte. Dann sollten Sie sich als Führungskraft zunächst kritisch fragen: Wie ging ich bisher mit solchen Situationen um? Sah ich stillschweigend darüber hinweg oder habe ich den Mitarbeiter schon mehrfach auf seine Versäumnisse hingewiesen und ihm die möglichen Konsequenzen aufgezeigt?

Sahen Sie in der Vergangenheit darüber hinweg, sollten Sie nicht sofort den „Dampfhammer“ auspacken. Denn ein solches Verhalten empfindet der Mitarbeiter – und meist auch seine Kollegen – als ungerecht und willkürlich, weil Sie als Vorgesetzter in der Vergangenheit ein entsprechendes Verhalten ja tolerierten. Also sollten Sie als Führungskraft im Gespräch dem Mitarbeiter zunächst aufzeigen, warum Sie mit seiner Leistung unzufrieden sind und ihm darlegen, welche Erwartungen Sie künftig an ihn haben. Danach sollten Sie ihn fragen, ob er sich zutraut, diese Erwartungen zu erfüllen und welche Unterstützung er, wenn ja, benötigt. Kurz: Sie müssen die Zusammenarbeit auf eine neue Basis stellen, indem Sie Ihre künftigen Erwartungen klar artikulieren.

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Konsequent sein, heißt Konsequenz zeigen

Ein anderes Führungsverhalten ist angesagt, wenn ein Mitarbeiter regelmäßig Erwartungen nicht erfüllt, obwohl er diese und die möglichen Folgen eines Fehlverhaltens kannte. Dann gilt es im Gespräch zunächst zu konstatieren: Die Erwartungen wurden nicht erfüllt. Danach sollten Sie die Ursache ermitteln: War der Mitarbeiter überfordert oder hat die Zielabweichung eher Gründe, die im Bereich Arbeitseinstellung und -motivation liegen?

Ist der Mitarbeiter überfordert, sind zwei Konsequenzen möglich: Entweder er erhält künftig andere Aufgaben oder er wird künftig beim Wahrnehmen seiner Aufgaben stärker kontrolliert. Das heißt, Sie gehen als Führungskraft häufiger auf ihn zu und fragen ihn zum Beispiel: „Was haben Sie bisher getan?“ „Was sind Ihre nächsten Schritte?“ Sie führen den Mitarbeiter also straffer – was sich letztlich auch in der Bezahlung widerspiegeln muss. Denn es macht einen qualitativen Unterschied, ob ein Mitarbeiter Aufgaben eigeninitiativ und -verantwortlich oder nur mit Anleitung erfüllt.

Wieder anders ist die Ausgangslage, wenn ein Mitarbeiter nicht bereit ist, die gewünschte Leistung zu erbringen. Dann gilt es ihm zu vermitteln, dass er nicht besser dasteht als die Kollegen, denen die erforderliche Kompetenz hierzu fehlt. Im Gegenteil: Denn ein Mitarbeiter, der eine Leistung nicht erbringt, obwohl er dies könnte, beeinflusst auch das Verhalten seiner Kollegen negativ. Also kann ein Unternehmen eine solche Arbeitshaltung nicht tolerieren. Das heißt, der Mitarbeiter muss die angekündigten Konsequenzen tragen.

Diese Konsequenzen können situationsabhängig sehr unterschiedlich sein. Erfüllt der Mitarbeiter seine Aufgaben nicht rechtzeitig, kann die Konsequenz lauten: „Dann müssen Sie eben – wie vereinbart – unbezahlte Überstunden machen.“ Oder wenn die Qualität der Leistung zu wünschen übrig lässt: „Dann kann ich Ihnen künftig nur noch Routineaufgaben übertragen, weshalb die gewünschte Gehaltserhöhung nicht möglich ist.“

Kurz, der Mitarbeiter muss spüren, dass Ihren Ankündigungen Taten folgen. Der Mitarbeiter muss zudem begreifen: Sanktionen fallen nicht vom Himmel, sie sind eine logische Folge meines Verhaltens. Registrieren Mitarbeiter dies, sind sie in der Regel nicht sauer auf ihre Führungskraft, wenn diese eine Sanktion verkündet, denn sie wissen: Ich habe mir die Suppe selbst eingebrockt. Und ich bin selbst dafür verantwortlich, wie sich meine Führungskraft mir gegenüber verhält. Sie reagiert nur auf mein Verhalten.

Mitarbeiter würdigen Klarheit und Konsequenz

Klar sollten Sie Mitarbeitern, die regelmäßig Ihre Erwartungen nicht erfüllen, auch vermitteln: Die Beziehung Führungskraft-Mitarbeiter ist stets von einem Geben und Nehmen geprägt. Hierfür ein Beispiel: Ein Mitarbeiter liefert vereinbarte Aufgaben regelmäßig verspätet oder unvollständig ab. Dann ist im Gespräch auch mal die Frage erlaubt: „Wie würden Sie reagieren, wenn Sie Ihr Gehalt stets mit zehn Tagen Verspätung überwiesen bekämen oder wenn Ihnen am Monatsende nur 50 Prozent Ihres Gehalts überwiesen würden?“ „Ach, Sie wären sauer und würden denken: Das ist kein zuverlässiger Arbeitgeber. Dann können Sie sich vorstellen, was ich denke, wenn...“. Werden Mitarbeiter mit solchen Vergleichen konfrontiert, hat dies oft eine starke erzieherische Wirkung.

Folgendes sollten Sie beim Formulieren von Kritik jedoch stets beachten: Kritisieren Sie Mitarbeiter nie vor Kollegen, sondern stets hinter verschlossenen Türen; außerdem kritisieren Sie stets das Verhalten und nie die Person. Und signalisieren Sie Ihren Mitarbeitern: „Es liegt an Ihnen, wie sich unsere Beziehung mittel- und langfristig gestaltet, denn ich reagiere nur auf Ihr Verhalten.“ Mit einer Ausnahme: Sie betrachten den Mitarbeiter als unverbesserlich. Dann sollten Sie sich von ihm trennen.

Zeigen Führungskräfte die skizzierte Klarheit und Konsequenz, würdigen dies auch ihre Mitarbeiter. Denn dann haben sie im Alltag die nötige Orientierung und ihr „Chef“ ist für sie berechenbar. Anders ist dies, wenn Leistungsdefizite nicht klar und zeitnah angesprochen werden. Dann staut sich bei der Führungskraft Unmut an. Und irgendwann bringt eine Kleinigkeit das Fass zum Überlaufen. Entsprechend grundsätzlich, emotional und der Situation unangemessen ist dann die Kritik, weshalb der Mitarbeiter sie als ungerecht und oft sogar verletzend empfindet. Deshalb sollten Führungskräfte Kritik klar und zeitnah äußern – auch um zu vermeiden, dass ihr Bereich allmählich in der Mittelmäßigkeit versinkt.

*Zum Autor: Hans-Peter Machwürth ist Geschäftsführer des international agierenden Trainings- und Beratungsunternehmens Machwürth Team International (MTI Consultancy), Visselhövede.

Der Beitrag erschien zuerst auf unserem Schwesterportal SMM – Schweizer Maschinenmarkt.

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