Zwei Denkwelten: „Projekt“ und „Linie“ mit 4 Tipps vereinen

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1. Ermitteln und Benennen der Ziele der „Linie“ (= Gesamtorganisation oder Geschäftsbereich) sowie des „Projekts“

Das Top Management und die Linien- und Projektverantwortlichen müssen zunächst klären: Welche Ziele bestehen in der Organisation und in welcher Beziehung stehen diese zueinander? Hierbei hilft das Erstellen einer Ziel-Beziehungs-Matrix wie in Grafik 2 dargestellt. In ihr werden nicht nur die verschiedenen Ziele erfasst, sondern es wird auch visualisiert (zum Beispiel durch unterschiedliche Farben), in welcher Beziehung diese zueinander stehen. Widersprechen sich die Ziele beispielsweise und muss deshalb ein betriebswirtschaftlich oder aus Kundensicht sinnvoller „Kompromiss“ zwischen ihnen gefunden werden? Oder verhalten sich die Ziele „neutral“ zueinander, oder wirkt sich das Erreichen des einen Ziels sogar förderlich auf das Erreichen des anderen aus?

Mit Hilfe einer Ziel-Beziehungs-Matrix lassen sich häufig erstaunlich einfach wichtige Erkenntnisse gewinnen. So wird bei ihrem Erstellen den Beteiligten zum Beispiel oft klar, dass manche Linienziele mit gewissen Projektzielen nicht nur konkurrieren, sondern diesen sogar widersprechen. In diesem Fall muss das Management eine klare Richtung vorgeben und Prioritäten setzen. Innerhalb dieser Rahmenbedingungen kann dann die Zusammenarbeit zwischen „Linie“ und „Projekt“ ausgestaltet werden.

2. Definieren und Implementieren einer klaren Projektorganisation

Das Festlegen einer Marschrichtung und das Setzen von Prioritäten, ist eine wichtige Voraussetzung für den zweiten Schritt. Denn von der Bedeutung der Projekte beziehungsweise Projektziele für die Organisation hängt auch ab, wie die Projektorganisation gestaltet sein sollte. In der Theorie werden drei Ausprägungen unterschieden, die je nach Projektpriorität anzuwenden sind:

Projekteinflussorganisation: Eine Einflussprojektorganisation eignet sich vor allem für Projekte mit geringem Umfang und Innovationsgrad sowie geringen Risiken und Bedeutung.
Projekt-Matrix-Organisation: Eine Matrixprojektorganisation empfiehlt sich vor allem bei Projekten, deren Koordinationsaufwand und Priorität zu hoch für eine Einflussorganisation ist. Außerdem ist sie durch die flexible Zuteilung von Personalressourcen für das parallele Durchführen mehrerer Projekte geeignet.
Reine Projektorganisation: Eine reine Projektorganisation eignet sich vor allem für umfangreiche Projekte mit einer hohen strategischen Bedeutung für das Unternehmen. Alle Projektbeteiligten werden aus den verschiedensten Unternehmensbereichen ausgegliedert und einem eigenen Projektbereich für die Dauer des Projekts zugeordnet.

Eine klar definierte Projektorganisation ist essentiell für erfolgreiches Projektmanagement, denn

sie schafft Klarheit darüber, wer zum Projekt gehört und wer nicht (also zur Linie zählt), und
sie gibt einen Eskalationsweg vor, der es ermöglicht, Entscheidungen schnell zu treffen.

Häufig liest man in der Fachliteratur: Für eine effektive Projektorganisation wird neben einem Projektteam und -leiter auch ein Lenkungsausschuss benötigt – als interner Auftraggeber und oberste Eskalationsinstanz. In der Praxis ist jedoch bei vielen Projekten ein Lenkungsausschuss nicht nötig – zum Beispiel bei eher „kleinen“ und für den Unternehmenserfolg nur indirekt bedeutsamen Projekten mit einer Projekteinflussorganisation. Bei ihnen genügt meist ein interner Auftraggeber in Form einer Person. Anders ist dies bei Projekten, die sich durch eine hohe Bedeutung und Komplexität auszeichnen. Je höher diese ist, umso notwendiger ist ein Lenkungsausschuss. So kann zum Beispiel bei einer Projekt-Matrix-Organisation, abhängig von der Zahl der Projekte, deren Bedeutung sowie Interdependenz das Einrichten eines Lenkungsausschusses durchaus sinnvoll sein. Und bei einer reinen Projektorganisation ist ein Lenkungsausschuss, bestehend aus den wichtigsten Interessengruppen und Entscheidern im Unternehmen, unerlässlich.

3. Einführen von Job-Rotation zwischen „Linie“ und „Projekt“

Wie bereits beschrieben, argumentieren „Linie“ und „Projekt“ zumeist ausschließlich aus ihrer Perspektive – manchmal bewusst, um eigene Ziele zu realisieren, häufig aber auch unbewusst, ohne die Auswirkungen des eigenen Handelns für die jeweils andere Partei zu sehen. Die Folge ist ein Teufelskreis, in dem „Linie“ und „Projekt“ sich bei „Problemen“ wechselseitig den schwarzen Peter zu schieben, basierend auf Argumenten wie: „Hätte die ‚Line’/ das ‚Projekt’ dieses nicht getan, dann hätten wir jenes nicht veranlasst.“

Das Einführen des Prinzips der Job-Rotation hilft oft, diese Negativspirale zu durchbrechen. Hierbei wechseln die Mitarbeiter beispielsweise in Zwei- oder Drei-Jahresrhythmen zwischen Linien- und Projektaufgaben – und zwar nicht nur die Projektmitarbeiter, die in der Projektmatrix- und -einflussorganisation ohnehin bereits zwischen Linie und Projekt „springen“, sondern auch die Führungskräfte in der Linie.

Eine regelmäßige Rotation zwischen Linie und Projekt hat folgende Vorteile:

Die Führungskräfte und Mitarbeiter aus der Linie lernen projekthaft und flexibel in einem dynamischen Umfeld zu arbeiten.

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