Leadership-Risiko: Weiße und schwarze Schwäne

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Welche weiteren Reaktionen beobachten Sie?

Houben: Der zweite Typ ist der „Erfahrene der ersten Stunde“. Er will die komplexen Probleme der Zukunft mit erprobten Erfolgsrezepten der Vergangenheit lösen, nach dem Motto: „Das hat immer funktioniert. Warum nicht auch morgen?“ Gerade in globalisierten, technologiebasierten Märkten liegt hier ein immenses Risiko. Denn sie suchen nach Bestätigung ihres Erfahrungswissens, das in heutigen Zeigen nur noch kürzeste Halbwertzeit hat, anstatt die unterschiedlichen Sichtweisen des Teams zu nutzen. Sie blenden bewusst die Komplexität aus und stellen sich nicht konsequent den neuen Realitäten. Und sie erzeugen damit eine wachsende Verunsicherung im Top-Team und bei Top-Nachwuchskräften auf den nächsten Ebenen.

Und der dritte Typ?

Houben: Und schließen beobachten wir den „meinungsstarken Unbeirrbaren“. Er begründet sein Verhalten mit den Verhältnissen, nach dem Prinzip: „Es geht nicht anders, ich habe keine Alternative - und entweder seid ihr für oder gegen mich.“ Er benutzt das rationale Totschlag-Argument und fordert zugleich bedingungslose Loyalität. Teamarbeit und echter Dialog auf Top-Ebene finden auch hier nicht satt. Der CEO stellt das Team vor eine Scheinwahl. Innere Emigration und Demotivation sind häufig das Resultat.

Warum ist es so schwer, das Leadership-Risiko zu vermeiden? Sin die Unternehmen Opfer der Hybris ihrer CEOs?

Dierke: Nein. Dazu ist das Phänomen viel zu verbreitet. Das Leadership-Risiko hat - neben einer persönlichen Prädisposition - zwei Gründe. Erstens sind die Denkmuster von Top-Managern nun einmal leistungs-, ergebnis- und damit auch wettbewerbsorientiert. Der Alphatier-Habitus ist ihr Erfolgsrezept, um an die Spitze zu gelangen und dort zu überlegen. Viele CEOs sind autokratisch, also wenig auf Dialog und die Annahme von ehrlichem Feedback getrimmt. Und dieser Tunnelblick verstärkt sich in Zeiten zunehmender Komplexität.

Und der zweite Grund?

Houben: Ein zweiter Grund für das Leadership-Risiko sind Strukturen und Systeme, die der Teamarbeit im Vorstand entgegen wirken. Bereichsvorstände fokussieren auf die Optimierung des eigenen Bereichs, das ist ihre Kernaufgabe. Auch die Kompensations-, Zielreichungssystem und Budgets sind in erster Linie bereichsorientiert definiert. Das heißt: An der Firmenspitze ist die Konkurrenz aufgrund der letztendlichen Verantwortung für einzelne Geschäftsbereiche besonders stark ausgeprägt. Deshalb gibt es dort keine natürliche Entwicklung in Richtung „ein Team“.

Sie geben also dem CEO die Hauptlast für mangelnde Performance des Top-Teams?

Dierke: Nein - auch wenn der CEO die größten Einflussmöglichkeiten hat. Jeder im Team trägt die Verantwortung, das Unternehmen gemeinsam zu führen. Akzeptiert das Team eine reaktive Rolle und damit eine faktische Ent-Verantwortung, ist es nicht mehr „on task“. Jeder muss den produtkiven Konflikt mit dem CEO und anderen Mitglieder suchen.

Ein Team ist also keine Kuschelgruppe?

Dierke: Es ist ein beliebter Irrtum, dass es in Teams immer Harmonie geben sollte. Auch für Teams gilt: Sie sind kein Selbstzweck.

Sondern?

Houben: Das Team auf der Top-Ebene ist eine Leistungsgemeinschaft mit einer klaren Zielausrichtung. Erfolgreiche Teams unter Geschäftsdruck fordern sich untereinander. Sie erarbeiten sich eine gute Balance zwischen kritischen Fragen und Entscheidungen. Und sie reflektieren konsequent die eigene Zusammenarbeit im Team. Diese gemeinsame Verpflichtung auf ein Teamergebnis bei gegenseitiger Inverantwortungsnahme macht sie so wirksam. Der produktive Konflikt ist also nicht nur unumgänglich, sonder auch ein wichtiger Geburtshelfer für ein wirksames Team. Mit einem Kuschelkurs hat das wenig zu tun, wohl aber mit wechselseitigem Vertrauen, offenem Feedback und Disziplin. Und genau das ist die Herausforderung.

Warum? Handeln Top-Teams denn nicht diszipliniert und rational?

Houben: Das ist eher die Ausnahme. Teams entwickeln mit der Zeit diskfunktionale Verhaltenweisen: Konflikte werden vermieden, Eigeninteressen verfolgt, Entscheidungen nicht sachbezogen, sondern politisch motiviert getroffen, und, und, und… Ein Team ist ein Mikrokosmos menschlichen Verhaltens. Es ist eine Fiktion anzunehmen, Teams an der Spitze würden automatisch einen High Performance-Status entwickeln. Sie müssen sich diesen systematisch und diszipliniert erarbeiten. Unsere Aufgabe als externe Berater ist es dann, die Disfunktionen im Team deutlich zurückzuspiegeln. Erst wenn das oberflächliche „Harmonie-Kartell“ gebrochen ist, kann das Team eine höhere Stufe der Performance erklimmen.

Knirscht es bei diesem Prozess im Top-Team zuweilen?

Dierke: Ja, denn es ist ein mühsamer Prozess, sich als Team einen produktiven und effizienten Modus zu erarbeiten – und es ist genauso mühsam, diesen aufrechtzuerhalten. Es gibt kein Team, das immer gleich leistungsfähig ist und bleibt. Die Kernherausforderung für jedes Top-Team ist, sich durch konsequente Reflektion der eigenen Funktionalitäten und Disfunktionalitäten in einem Dialog über sich selbst zu halten. Das Team muss die Fähigkeit zur Selbstreflektion entwickeln. Dann kann es das Leadership-Risiko verringern.

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