Leadership-Risiko: Weiße und schwarze Schwäne

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Wie offen sind Top-Manager für Feedback und eine Auseinandersetzung über ihre Wirksamkeit?

Dierke: Zwei Dinge sind hier wichtig: Am Beginn steht immer die Einsicht des CEOs und seiner Kollegen, dass die Leistungsfähigkeit als Team nicht der natürliche Modus einer Gruppe an der Spitze eines Unternehmens ist. Ein wirksamer Team-Modus muss immer wieder neu erarbeitet werden. Zweitens ist die Einsicht wichtig, dass die Wirksamkeit des eigenen Verhaltens nur ehrlich durch andere beurteilt werden kann. Es braucht immer externe Impulse im Sinne von „Confront the Brutal Facts“.

Houben: Nun ist ja der Raum auf der Top-Ebene sehr Feedback-intensiv – die Leistung der Vorstände börsennotierter Unternehmen steht ständig öffentlich auf dem Prüfstand. Auf der anderen Seite ist er aber nahezu Feedback-frei, was ihre eigene Wirksamkeit in Führung und Zusammenarbeit angeht. Die Kunst besteht darin, kontinuierlich Feedback in die eigenen Verhaltensweisen zu integrieren und Impulse von dritter Seite bereits dann aufzunehmen, wenn man als Führungskraft umsteuern muss, und nicht erst, wenn man auf dem Riff sitzt.

Wer ist der beste Feedbackgeber für Top-Teams?

Dierke: Das Top-Team selbst. Wir unterstützen Teams häufig darin, Feedback als Bestandteil eines permanenten Entwicklungsprozesses in Richtung auf High Performance zu nutzen. Genauso wichtig aber ist, dem Vorstandsteam zurückzuspiegeln, welchen „Shadow of the Leaders“ es wirft.

Also, welche Verhaltensmuster die Top-Manager der Organisation vorleben?

Dierke: Ja. Das Verhalten im Top-Team wird nun einmal auf den nächsten Ebenen kopiert – im negativen und positiven Sinne. Wenn CEOs und Top-Teams das Leadership-Risiko systematisch angehen, dann erhöhen sie nicht nur die Zusammenarbeit untereinander, sondern auch die Wirksamkeit der gesamten Organisation.

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