Mit Empathie geht es auf der Karriereleiter aufwärts

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Denn wer wird in dem Maschinenbauunternehmen letztlich entscheiden, wie das neue CRM-System gestrickt sein wird und wie dessen Einführung verläuft? Der Firmeninhaber? Nein! Dessen Unterschrift wird zwar unter dem Vertrag stehen, den der Mittelständler unterschreibt. Doch die eigentliche Einkaufsentscheidung trifft Vertriebsleiter Prahl. Das wurde Berater Fries, als er das flexible beziehungsweise der jeweiligen Situation angepasste Verhalten von Prahl sah, klar. Deshalb musste er schmunzeln.

Doch warum wird Prahl der eigentliche Entscheider sein? Gerade weil er sich so status-intelligent verhält und dem Firmeninhaber durch sein Verhalten signalisiert: „Chef, selbstverständlich haben Sie das Sagen.“ Würde er auf seine Kompetenz und seine Befugnisse als Vertriebsleiter pochen und sich eventuell sogar vor Zeugen wie der heimliche Firmenchef gerieren, dann würde ihm der echte schnell signalisieren: „Halt, so nicht! Ich habe hier das Sagen.“ Und Prahl? Er könnte die rational überzeugendsten Argumente für die von ihm präferierte Lösung anführen. Sein Chef würde ihn eiskalt abblitzen lassen, weil er sich in seiner Funktion als Firmeninhaber nicht ausreichend gewürdigt sähe. Folglich war das Verhalten von Prahl nicht nur zielführend: Es war intelligent. Und gewiss wird er es, weil er über die erforderliche Status-Intelligenz verfügt, beruflich noch sehr weit bringen.

Stolperdraht „geringe Verhaltensflexibilität“

Umgekehrt kommt jemand selten beruflich weit, der die Status-Spiele nicht beherrscht, die das Miteinander nicht nur im Wirtschaftsleben prägen. Ein Paradebeispiel hierfür ist Hilde May*. Sie verfügt über einen Lebenslauf, der sie eigentlich für Top-Positionen prädestiniert. Ihren BWL-Abschluss machte sie an einer renommierten Business-School. Außerdem erwarb sie einen MBA-Abschluss in den USA. Zudem ist sie eloquent und spricht neben englisch auch spanisch fließend. Trotzdem stagniert ihre Karriere seit Jahren. Denn weil sie die Status-Spiele nicht beherrscht, lebt sie im Dauerkonflikt mit ihren Vorgesetzten und Kollegen. Sie spürt zwar, dass sie nach aussen konsequenter auftreten sollte, schafft es aber innerlich nicht, die dazu notwendige Entschiedenheit und Distanz auf zu bauen. Dadurch wirkt sie verbissen. Bei ihren Kollegen gilt sie als arrogant und schnippisch. Und bei ihren Chefs als kapriziös, wenig loyal und teamfähig. Und dies nur, weil sie nicht über die erforderliche Status-Intelligenz verfügt, um ihre Ansichten sozial angemessen zu vertreten. Immer wieder suggeriert sie durch ihr Verhalten – unbewusst – ihren Vorgesetzten und Kollegen: Eigentlich nehme ich Sie nicht ernst; faktisch haben Sie wenig Ahnung.

Weil Hilde May beruflich nicht vorwärts kam, wechselte sie schon mehrfach den Arbeitgeber – erfolglos. Immer wiederholte sich dasselbe Spiel. Bereits nach kurzer Zeit hatte sie erneut den Ruf weg: arrogant und schwer integrierbar. Und dies nur, weil sie im Umgang mit Kollegen, Kunden und Vorgesetzten nicht die erforderliche Verhaltensflexibilität zeigte, wodurch es immer wieder zu Reibereien kam und sie sich im Beziehungssystem Unternehmen isolierte.

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