Projekte in einer unsicheren Welt planen

Projektmanagement Projekte in einer unsicheren Welt planen

07.02.2017Autor / Redakteur: Katja von Bergen* / Katharina Juschkat

Unsere heutige Welt ist verwirrend. Was wird morgen sein, welche technischen Neuerungen, wirtschaftlichen Veränderungen bringt die Zukunft? Wie können Unternehmen in diesen unsicheren Zeiten Projekte planen und koordinieren? Agil lautet das Zauberwort.

Anbieter zum Thema

Metrofunk Kabel-Union GmbH

FAULHABER Antriebssysteme

Schneider Electric GmbH

Dr. Kraus & Partner

Wie kommt man zum Ziel, wenn man nicht einmal weiß, was das Ziel ist? Verschiedene Ansätze können helfen.
(Bild: © Trueffelpix/Fotolia.com)

Das heutige Unternehmensumfeld ist häufig unsicher und komplex. Die klassischen Projektmanagementsysteme sind oft überholt, wenn eine unsichere Zukunft kein klares Ziel mehr zulässt. Prof. Saras Sarasvathy der University of Virginia (USA) hat einen Ansatz ausgearbeitet, um Projekte nicht klassisch, sondern agil anzugehen.

Der sogenannte Effectuation-Ansatz basiert auf Situationen, in denen Entscheidungen nicht mit Logik und Vorhersagen getroffen werden können, weil Prognosen aufgrund der Unsicherheit nicht möglich sind. Der Ansatz geht davon aus, dass die Zukunft nicht vorhergesehen, jedoch aktiv gestaltet werden kann – z. B. indem eine Firma entscheidet, eine bestimmte Technologie zu entwickeln. Damit soll sich die Unklarheit der Zukunft reduzieren, da gewisse Entscheidungen über Ziel und Anforderungen getroffen wurden.

Ergänzendes zum Thema

kd0__1-zeilig, zum füllen

Die Welt ist „Vuca“

Unsere unsichere, im Umbruch befindliche Welt wird häufig als „Vuca“ beschrieben. Vuca steht für „volatility“ – die Dynamik, „uncertanity“ – die Unsicherheit, „complexity“ – die Komplexität und „ambiguity“ – die Mehrdeutigkeit.

Vier Entscheidungs- und Handlungsprinzipien

Sarasvathy nahm Erfolgsmodelle unter die Lupe und leitete folgende vier Prinzipien zur Entscheidungsfindung in Situationen der Ungewissheit ab:

Das Prinzip der Mittelorientierung: Die verfügbaren Mittel und Ressourcen bestimmen, welche (veränderlichen) Ziele angestrebt werden – und nicht umgekehrt.

Das Prinzip des leistbaren Verlusts: Der Verlust, den das Unternehmen verschmerzen kann, ohne z. B. die Existenz zu gefährden, bestimmt, was unternommen wird – nicht der Gewinn.

Das Prinzip der Umstände und Zufälle: Unerwartete Ereignisse, Geschehnisse sowie Zufälle werden als Hebel zur Veränderung genutzt und in unternehmerische Gelegenheiten transformiert.

Das Prinzip der Partnerschaften: Partnerschaften werden mit Personen oder Organisationen eingegangen, die bereit sind, trotz Ungewissheit verbindliche Vereinbarungen zu treffen und eigene Mittel zu investieren, sodass Erfolgsaussichten steigen und Risiken sinken.

Gemeinsam Neues schaffen

Basierend auf diesen Prinzipien entwickelte Sarasvathy das dynamische Effectuation-Modell. Es zielt darauf ab, viele Personen oder Organisationen in einer ungewissen Situation auf neue Wege einzuschwören, sodass gemeinsam etwas Neues geschaffen werden kann. Dieses Modell stellt vieles auf den Kopf, was Führungskräfte gelernt haben – wie das Credo: Je detaillierter ein Projekt geplant wird, umso wahrscheinlicher und schneller erreicht es sein Ziel. Zumindest bei Projekten, bei denen die Situation chaotisch ist, ist das fraglich.

Ergänzendes zum Thema

Einfach oder chaotisch

Wann agil handeln?

Agil zu handeln macht nicht immer Sinn. Um die richtige Methode zu finden, hat Prof. Ralph Stacey der Hertfordshire Business School, Großbritannien, die Stacey-Matrix entwickelt. Derzufolge ist eine Entscheidung einfach, wenn außer dem Ziel auch der Weg klar ist, z.B. weil das Unternehmen Routine bei der Aufgabe hat. Dann sollte es routinemäßig vorgehen. Sind das Was oder das Wie teilweise unklar, dann wird es kompliziert. In diesem Fall empfiehlt sich das Vorgehen: Anschauen, analysieren, reagieren.

Und wenn auch der Weg dorthin unklar ist – etwa weil das Unternehmen keine Erfahrung mit dem Lösen ähnlicher Aufgaben hat? Dann ist die Entscheidungsfindung komplex und es empfiehlt sich: probieren, anschauen, reagieren, probieren, anschauen, reagieren usw. – in Schleifen arbeiten, um sich dem Ziel, das evtl. noch nicht feststeht, zu nähern.

Chaotisch ist die Entscheidungsfindung, wenn neben den Zielen auch der Weg völlig unklar ist, etwa weil das Unternehmen zwar weiß: „Wir müssen uns für die Zukunft wappnen“, jedoch nur über Aspekte der Zukunft spekulieren kann. Dann ist vorübergehend nur agieren und reagieren möglich – bis Klarheit gewonnen wird und aus der chaotischen Entscheidungssituation zunächst eine komplexe und dann eine komplizierte wird.

Ist die Situation „einfach“ oder „kompliziert“, kommt man i.d.R. mit Standardprozessen weiter. Ist sie „komplex“ oder „chaotisch“, sollte man sich agiler Methoden bedienen.

Sich von starren Plänen verabschieden

Beim klassischen Projektmanagement ist das Ziel vorgegeben und Projekte werden rückwärts geplant. Ist das Ziel jedoch unklar, dann erfolgt die Planung ausgehend von den vorhandenen Ressourcen und Mitteln – wie weit und wohin man damit kommt, zeigt sich im Laufe des Projektes. Ein solches Modell setzt voraus, dass die Führung Entscheidungsmacht abgibt und unkonventionelle Lösungswege zulässt. Auch bei den Mitarbeitern, die klare Ziele gewohnt sind, ist ein Umdenken nötig. Sie müssen mit einem vorübergehenden Führungsvakuum zurecht kommen. Auf ein unklares Ziel zuzusteuern und sich kritisch zu fragen, ob man sich noch auf dem richtigen Weg befindet – das lässt sich kaum mit tradierten Methoden vereinbaren.

Bildergalerie

Bildergalerie mit 6 Bildern

Agilität ist nicht immer die Lösung

Es wäre eine Ressourcenverschwendung, auch einfache Probleme agil anzugehen. Ist aufgrund des Umfelds die Situation komplex oder chaotisch, dann hilft es, sich vor dem Start etwa mithilfe der Stacey-Matrix (s. Kasten) bewusst zu machen, welchen Charakter das Vorhaben hat. Anschließend kann ein mehr oder weniger agiles Vorgehen angewendet werden. Wird ein Projekt unreflektiert agil angegangen, scheitert es häufig – woraus schnell der Rückschluss entsteht, dass Agilität nicht funktioniere. Agilität setzt voraus, dass die Beteiligten das Denken verinnerlicht haben: Abhängig vom Charakter eines Projekts und davon, wie klar Ziele und Anforderungen sind, ist ein unterschiedliches Vorgehen notwendig.

* *Unternehmens- und Managementberaterin bei der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner

(ID:44425080)