So managen Sie ein Dilemma

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Schritt 5: Sich an die vereinbarten Regeln nicht sklavisch halten

Unternehmen bewegen sich in einem dynamischen Umfeld. Das heißt, die Rahmenbedingungen ändern sich permanent. Also müssen die Beteiligten im Unternehmen sich regelmäßig zusammensetzen und gemeinsam prüfen: Eignen sich die formulierten Regeln noch zum Managen der Dilemmata oder brauchen wir neue? Doch auch zwischenzeitlich müssen sie im Dialog bleiben. Denn im Betriebsalltag tauchen immer wieder „Spezialsituationen“ und „Sonderfälle“ auf, die von den vereinbarten Regeln nicht erfasst werden. Zum Beispiel der Vertrieb hat einen potenziellen Kunden an der Angel, der sich langfristig zu einem Schlüsselkunden entwickeln könnte. Dann müssen sozusagen die Drähte zwischen Vertrieb und Produktion glühen, um zu klären, unter welchen Voraussetzungen doch gewisse Sonderanfertigungen möglich wären, obwohl eigentlich vereinbart war, dass …. Entsprechendes gilt, wenn ein unvorhergesehenes Ereignis wie die Finanzkrise die Liquidität des Unternehmens bedroht. Dann müssen kurzfristig alle Vereinbarungen (und Langfristziele) zur Seite geschoben werden, weil das übergeordnete Ziel „Existenzsicherung des Unternehmens“ eine andere Prioritätensetzung erfordert.

Das Bewusstsein für die Dilemmata schärfen

Auf besondere Herausforderungen und veränderte Rahmenbedingungen – weitgehend im Konsens – flexibel zu reagieren, das gelingt Unternehmen nur, wenn in der Organisation (und insbesondere im Führungskreis) ein gemeinsames Bewusstsein darüber besteht,

• in welchen Dilemmata sich das Unternehmen eigentlich stets befindet und

• dass diese Zielkonflikte nicht gelöst werden können, sondern aktiv gemanagt werden müssen.

Dieses Bewusstsein müssen Unternehmen ihren Mitarbeitern und insbesondere ihren Führungskräften vermitteln.

Diese Aussage galt schon in der Vergangenheit, sie gewinnt aber zunehmend an Bedeutung. Aus folgendem Grund: In der Vergangenheit konnten Unternehmen sowie ihre Führungskräfte die beschriebenen Zielekonflikte zwar auch nicht lösen, sie konnte die einzelnen Ziele aber – vereinfacht formuliert – sozusagen nacheinander bearbeiten. Das heißt, ein Unternehmen konnte beschließen: „Dieses Jahr kümmern wir uns vorrangig darum, unseren Umsatz zu steigern und nächstes Jahr um die Rendite. Und in zwei Jahren restrukturieren wir dann unsere Organisation, und danach legen wir den Fokus auf die Produktentwicklung.“

Heute ist eine solche Langfristplanung auf der Unternehmens- oder Bereichsebene und ein solch lineares „Bearbeiten“ der Ziele nur noch bedingt möglich, da sich das Unternehmensumfeld viel schneller ändert. Deshalb müssen die sich teils widersprechenden Ziele heute in der Regel stets parallel gemanagt und permanent neu ausbalanciert werden. Dadurch gleichen die (oberen) Führungskräfte in Unternehmen zunehmend Artisten, die zeitgleich mit einer Vielzahl von Bällen jonglieren. Oder anders formuliert: Das Managen der Dilemmata ist heute eine Kernaufgabe von Führung. Und hierfür gilt es nicht nur die Nachwuchskräfte zu qualifizieren.

* Hans-Werner Bormann ist einer der drei Geschäftsführer der WSFB Beratergruppe Wiesbaden, die Unternehmen bei Changeprozessen unterstützt und Organisationsberater ausbildet.

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