So managen Sie ein Dilemma

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Dilemmas managen und bearbeiten

Kennzeichnend für die vorgenannten Dilemmata ist: Sie lassen sich nicht lösen. Denn selbstverständlich muss ein Unternehmen Vorsorge betreiben, dass es auch in fünf oder zehn Jahren noch erfolgreich ist – also investieren und sich „modernisieren“. Dabei muss es jedoch darauf achten, dass es sein Tagesgeschäft noch erfüllen kann und liquide bleibt. Sonst ist es in absehbarer Zeit pleite. Und selbstverständlich muss ein Unternehmen, das in scharfem Wettbewerb steht, auch auf individuelle Kundenwünsche eingehen. Dabei muss es aber darauf achten, dass hierunter nicht seine Produktivität und sein Ertrag leiden. Also kann das Dilemma beziehungsweise der Zielkonflikt nicht ein für alle Mal gelöst, er kann nur gemanagt werden. Dabei lassen sich folgende „Schritte“ unterscheiden.

Schritt 1: Das Dilemma beziehungsweise den Zielkonflikt erkennen

Bereits dies fällt den Beteiligten in den Unternehmen oft schwer. Den Top-Entscheidern häufig, weil sie zu wenig ins Alltagsgeschäft des Unternehmens involviert sind und nicht adäquat einschätzen können, was gewisse (strategische) Entscheidungen wie „Wir strukturieren um“ oder „Wir expandieren“ oder „Wir erschließen neue Märkte“ für die Organisation bedeuten. Und die Führungskräfte auf der Bereichs- und Abteilungsebene sowie ihre Mitarbeiter? Ihnen fällt es oft schwer, ein Dilemma wahrzunehmen, weil sie bei ihrer Arbeit nur ihren eigenen (Aufgaben-)Bereich vor Augen haben und ihnen nicht ausreichend bewusst ist, was zudem nötig ist, damit das Gesamtunternehmen (auf Dauer) mit Erfolg arbeitet.

Schritt 2: Das (erkannte) Dilemma nicht negieren

Pragmatische Macher – unabhängig davon, auf welcher Hierarchestufe sie angesiedelt sind – neigen oft dazu, Dilemmata zu negieren. Sie tun zum Beispiel Hinweise von Kollegen oder Untergebenen wie „Hier haben wir einen Zielkonflikt“ oder „Wir könnten ein Problem bekommen, wenn …“ oft als „Geschwätz“ ab und interpretieren sie als Ausdruck mangelnder Entschluss- und Tatkraft. Und zuweilen disqualifizieren sie die „Mahner“ als „ewige Bedenkenträger“. Entsprechend aktionistisch ist oft ihr Handeln, das kurzfristig sogar meist „Früchte“ trägt. Zum Beispiel der Umsatz steigt. Oder das (Umstrukturierungs- oder Innovations-)Projekt schreitet (scheinbar) schneller voran. Doch dann rächt es sich plötzlich bitter, dass über einen längeren Zeitraum die „konkurrierenden“ Ziele vernachlässigt wurden. Zum Beispiel in der Form, dass die Produkte/Leistungen des Unternehmens nicht mehr marktfähig sind. Oder Kundengruppen wegbrechen. Oder Leistungsträger scharenweise abwandern. Oder das Unternehmen in Zahlungsschwierigkeiten gerät.

Schritt 3: Das Dilemma analysieren und besprechbar machen

Die meisten Ziele von Unternehmen hängen direkt oder indirekt miteinander zusammen und beeinflussen sich wechselseitig – weshalb ja die Dilemmata entstehen. Ent-sprechend wichtig ist es, für das Managen von Dilemmata zu analysieren: Welche Ziele hat das Unternehmen und seine Bereiche? Wie hängen diese zusammen? Und: Welchen Einfluss haben sie auf den kurz-, mittel- und langfristigen Erfolg des Unternehmens? Hilfreich kann hierbei das Erstellen einer Strategielandkarte sein, in der die verschiedenen Ziele aufgelistet sind und ihre wechselseitige Beziehung abgebildet wird.

Schritt 4: Das Dilemma besprechen und Regeln für den Umgang mit ihm vereinbaren

Welches Vorgehen empfiehlt sich, wenn ein Mitarbeiter erkennt: Es fällt mir schwer, Familie und Beruf zu vereinbaren, und ich leide (auf Dauer) darunter? Dann sollte er irgendwann das Gespräch mit seinem Vorgesetzten (und/oder seinen Kollegen) suchen und zu ihm sagen: „Chef, ich habe einen ‚Zielkonflikt‘. Lass‘ uns mal darüber reden, wie wir ihn so ‚lösen‘ können, dass meine Interessen und die des Betriebs angemessen berücksichtigt werden.“ Außerdem sollte er das Gespräch mit seinem Lebenspartner suchen und zu ihm zum Beispiel sagen: „Du und ich, wir wollen beide Karriere machen und trotzdem genügend Zeit für uns und unsere Familie haben. Aktuell ist es jedoch so, dass … Lass‘ uns einmal darüber reden, wie wir ….“. Am Ende des Gesprächs können dann konkrete Absprachen getroffen sowie Regeln für den Umgang mit dem Zielkonflikt vereinbart werden.

Ähnlich ist es in Unternehmen. Auch hier muss irgend-wann jemand die Initiative ergreifen und mit Nachdruck sagen: „Wir haben einen Zielkonflikt, und wir müssen uns auf eine gemeinsame Strategie verständigen, wie wir …“ Dies ist gerade deshalb wichtig, weil die meisten Zielkonflikte in Unternehmen dem betrieblichen Handeln inhärent sind. Deshalb werden sie oft als „normal“ und „nicht managebar“ erachtet und so lange auf die lange Bank geschoben, bis bildlich gesprochen die Hütte brennt und nur noch ein Krisenmanagement möglich ist.

Wichtig ist es jedoch, nicht nur über das Dilemma getreu der Maxime „Das ist alles sehr komplex“ zu sprechen, sondern auch Regeln zu vereinbaren, wie zum Beispiel die Führungsmannschaft als Kollektiv mit den divergierenden Zielen umgeht: Wie sorgen wir dafür, dass wir bei der Alltagsarbeit nicht die langfristigen Entwicklungsziele aus dem Blick verlieren? Wie gehen wir mit den sich teils widersprechenden Zielen der einzelnen Bereiche um? Und, und, und ….?

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Führungsaufgabe