Diversity-Management

So wird die Mitarbeiter-Vielfalt zum Erfolgsfaktor

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Antwort auf den demographischen Wandel

In seinem Werk in Dingolphing verfolgt der Autobauer BMW seit 2007 erfolgreich das Thema der Alters-Diversity. 2007 starteten die Bayern ihr ambitioniertes Pilotprojekt: Ein Fertigungsband wurde vollständig auf die Bedürfnisse älterer Mitarbeiter ausgerichtet. Unter dem Motto „Heute für morgen“ wurden eine Reihe von Detailmaßnahmen umgesetzt, die von Arbeitsmedizinern und Physiotherapeuten in Zusammenarbeit mit der Belegschaft erarbeitet wurden. Wer heute durch die Werkhallen geht, sieht ergonomisch geformte Stühle, schwenkbare Monitore mit größerer Schrift, einen Gelenk schonenden Holzbelag statt des sonst üblichen Betonbodens. Gymnastikpausen und Seminare für die Beschäftigten zum Thema „biologisches Alter“ ergänzen die Maßnahmen, um bei den Betroffenen einen sensibleren Umgang mit Ernährung und Bewegung zu fördern. Ziel, so heißt es im BMW-Werk, sei nicht die „Schaffung von Seniorenbändern“, vielmehr sollten ältere Mitarbeiter länger effizient arbeiten können und jüngere Mitarbeiter gesünder älter werden.

Knallharte Fakten machen die Maßnahmen erforderlich: Drei Viertel der BMW-Beschäftigten weltweit arbeiten in Deutschland. Ihr Altersschnitt wird sich bis zum Jahr 2020 auf 46 Jahre erhöhen, der Anteil der Arbeiter, die Älter als 50 sind, steigt von 25 auf 45 Prozent. Nur wenn man auf diese geänderten Rahmenbedingungen reagiert, so die Erkenntnis, kann ein Abfall der Leistungsfähigkeit verhindert werden.

Und die Maßnahmen geben den Bayern recht: Mit dem neu gestalteten Arbeitsbereich konnte die Effizienz trotz des durchschnittlich höheren Alters beibehalten und die Zufriedenheit der Beschäftigten sogar gesteigert werden. Erfolge, die auch außerhalb gewürdigt werden: Im Früh-ling 2011 erhielt das BMW-Werk Dingolfing für die Schaffung seiner altersgerechten Fertigung den Preis des Benchmark-Wettbewerbs „Fabrik des Jahres/GEO 2010“.

Dennoch bleibt festzuhalten: Während BWM mit seiner Alters-Diversity recht eindimensional agiert, verfolgen andere Unternehmen den Diversity-Gedanken wesentlich umfassender. Bei der Metro Group etwa machen ältere Mitarbeiter schon jetzt mehr als ein Drittel der Belegschaft aus. Daneben sind auch Schwerbehinderte sehr willkommen. Insgesamt arbeiten bei der Düsseldorfer Handels-gruppe und ihren zahlreichen internationalen Ablegern bereits rund 5500 Menschen mit Handicap. Mit einem wesentlichen Unterschied: Bei der Metro sieht man den Mitarbeiter mit seinen Erfahrungen und Kompetenzen, nicht das Handicap.

Diversity als Win-Win-Situation

Ein weiterer wesentlicher Baustein des Diversity-Managements ist das Thema Gender: Während in Deutschland noch immer über Sinn und Unsinn der Frauenquote diskutiert wird, hat die Commerzbank bereits 1989 interne Ziele zur stärkeren Positionierung von Frau-en auch in Führungsetagen formuliert. Anfang der 80er Jahre waren lediglich drei Prozent der Führungspositionen mit weiblichen Mitarbeitern besetzt, seither hat sich dieser Anteil auf knapp 23 Prozent erhöht – er soll in Zukunft weiter steigen. Und auch andere Gruppen genießen bei der Bank besondere Aufmerksamkeit, etwa die schwul-lesbische Mitarbeitergruppe Arco. Durch den Respekt und die Wertschätzung, die man jedem Einzelnen gegenüber bringe – ein Grundprinzip des Diversity-Ansatzes – fühlten sich die Betroffenen im Unternehmen besser aufgehoben, erklärt Arco-Sprecher Christian Weiß. Die Kräfte, die Homosexuelle normalerweise in nervenaufreibende Versteckspiele investierten, um ihre Neigungen zu verbergen, könnten somit gänzlich in die Arbeit fließen.

Auch in anderen Bereichen gehen Diversity-Firmen geziel-ter auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ein als klassisch orientierte Unternehmen: Um Privates, Familie und Arbeit besser vereinbaren zu können, bieten sie möglichst flexib-le Lösungen an. Work-Life-Balance lautet die Devise. Beim Thema Baby bekommt der Chef keinen Tobsuchtsanfall mehr, Eltern-Auszeiten werden nicht länger als Karrierehindernis sondern als Selbstverständlichkeit angese-hen. Firmenkindergärten und Vätergruppen tragen dazu dabei, dass sich das traditionelle Rollenbild ändert – zur Zufriedenheit der Mitarbeiter. Diese schlägt sich auch in Zahlen nieder: So beobachteten Diversity-Firmen, dass sich elternbedingte Fehlzeiten verringerten. Auch die Auszeiten nach der Baby-Pause wurden kürzer. Frisch gebackene Eltern konnten somit früher im Unternehmen integriert werden, teure Wiedereingliederungsmaßnahmen ent-fielen. Eine klassische Win-Win-Situation für alle Beteiligten – eben das ist das Ziel des Diversity-Ansatzes.

Dabei sind es längst nicht mehr nur Unternehmen, die das Vielfalts-Prinzip für sich entdecken. Auch öffentliche Stel-len haben erkannt, dass im bunten Gesellschaftsmix, der jahrelang einzig unter negativen Aspekten diskutiert wurde, ungenutzte Chancen stecken. Hunderte Firmen und einige Kommunen wie Köln, Hamburg und Stuttgart haben daher die „Charta der Vielfalt“ unterschrieben, eine Absichtserklärung zur Förderung und Wertschätzung gesellschaftlicher Unterschiede. Stuttgart bemüht sich, mit gezielten Trainings und Fortbildungen ein konfliktfreies und kreatives Zusammenleben aller Kulturen zu ermöglichen – immerhin hat ein Drittel der Einwohner einen Migrationshintergrund. Integration und Vielfalt gilt in Stuttgart denn auch als klarer Wirtschaftsfaktor, ja sogar als Standortvorteil.

Und auch auf anderen Gebieten fördert Deutschlands Süden das Thema Vielfalt: In überregionalen Tageszeitungen wirbt Baden-Württemberg derzeit mit dem Spruch: „Es muss ein Rock durch Deutschland gehen.“ Ziel der Kampagne ist es, gezielt Frauen ins Land zu holen. Die Voraussetzungen dafür seien besser als anderswo: Über-durchschnittlich viele weibliche Vertreterinnen seien im Ländle nicht nur berufstätig sondern auch im Bundesvergleich am zufriedensten, lobt die Image-Anzeige. Den Vorteil gemischter Belegschaften hat auch die Telekom erkannt. Auch sie setzt verstärkt auf das Thema Gender-Diversity. Als erster DAX-Konzern führte die Telekom im Frühjahr 2011 eine interne Frauenquote ein, 30 Prozent Frauen, so das Ziel, sollen bis zum Jahr 2015 in Führungspositionen arbeiten. Zwei Managerinnen wurden zudem in den Vorstand berufen. Die stärkere Positionierung von Frauen sei nicht nur „ein Gebot der gesellschaftlichen Fairness“, resümiert Telekom-Chef Rene Obermann, sondern vor allem eine „handfeste Notwendigkeit für unseren Erfolg“.

Hinter all diesen Veränderungen steckt die Erkenntnis, dass Diversity-Management Antworten geben kann: Auf eine alternde Gesellschaft, auf den grassierenden Fachkräftemangel in zahlreichen Berufen, auf die Anforderun-gen einer zunehmend diversen Gesellschaft. Das Vielfalts-Prinzip kann genutzt werden, um bislang vernachlässigte Potenziale von älteren Mitarbeitern, von Frauen, Migranten, von Menschen mit Behinderung intensiver zu nutzen. Um neue Kundenkreise zu erobern. Um Kreativität und Engagement im Unternehmen zu fördern.

Um das Vielfalts-Prinzip dauerhaft in der unternehmerischen Kultur zu implementieren, bedarf es einer genauen Status-Quo-Analyse und gezielter Trainingsmaßnahmen. Dabei müssen nicht nur die Mitarbeiter trainiert werden, sondern auch die Führungsebenen. Sie allein können da-für sorgen, dass Vielfalt und Buntheit als unternehmerische Leitidee in allen Bereichen gefördert wird. Der Auf-wand lohnt sich: Denn auf Vielfalt zu verzichten, hieße, künftig auf wichtige Potenziale zu verzichten . Das aber kann sich kein Unternehmen in einem globalisierten Umfeld auf Dauer leisten.

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