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Diversity-Management So wird die Mitarbeiter-Vielfalt zum Erfolgsfaktor

| Autor/ Redakteur: Marion Kraske / Sariana Kunze

Wie können wir die Unterschiedlichkeit unserer Mitarbeiter – unter anderem hinsichtlich ihrer ethnischen Herkunft und kulturellen Prägung sowie ihres Alters und Geschlechts – gezielt nutzen? Das fragen sich viele Unternehmen, und manche haben bereits spannende Ansätze hierfür entwickelt. Zum Wohl ihrer Kunden, Mitarbeiter und Organisation.

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Marion Kraske ist freie (Buch-)Autorin und Dozentin mit langjähriger internationaler Berufserfahrung. Als interkulturelle Trainerin und Diversity Management-Beraterin unterstützt sie den Bereich „Internationale Personalentwicklung“ der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner.
Marion Kraske ist freie (Buch-)Autorin und Dozentin mit langjähriger internationaler Berufserfahrung. Als interkulturelle Trainerin und Diversity Management-Beraterin unterstützt sie den Bereich „Internationale Personalentwicklung“ der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner.
( Marion Kraske)

Was wäre die deutsche Fußballnationalmannschaft ohne die Kopfballstärke von Miroslav Klose? Oder die überragende Balltechnik von Mesut Özil? Und was wäre das defensive Mittelfeld ohne die Dynamik von Sami Khedira? Und schließlich: Was haben alle diese Spieler gemeinsam? Ihre Namen verraten es: Ihre familiären Wurzeln sind anderswo, in Polen, in der Türkei, im nördlichen Afrika. Der Deutsche Fußballbund (DFB) präsentiert diese Vielfalt in einem Werbespot. In ihm ist eine bunte Truppe von Menschen zu sehen. Sie grillen, sie lachen, und schließlich versammeln sie sich gemeinsam vorm Fernseher, um ein Spiel ihrer Söhne anzuschauen. Es sind die Eltern der Jungs, die in der Nationalelf für Deutschland kicken. Und am Ende des Spots sagt eine sonore Sprecherstimme: „DFB – mas integracion“, „Mehr Integration“.

Der Imagefilm des Deutschen Fußballbundes bringt es auf den Punkt: Vielfalt bringt Stärke. Unterschiedliche Talente, unterschiedliche Kulturen, andere Herangehensweisen können gezielt eingesetzt werden, um das große Ganze nach vorne zu bringen und für alle Beteiligten einen Nutzen zu erzielen. Dieses Prinzip entdecken derzeit auch immer mehr Führungskräfte außerhalb des Sports: Diversity-Management lautet das Zauberwort. Unternehmen, Behörden, aber auch Länder und Kommunen sehen in der gesellschaftliche Buntheit zunehmend einen Erfolgsfaktor – und handeln danach.

Kulturelle Vielfalt als Verkaufsmotor

Ein Vorreiter dieses Trends ist der Autobauer Ford. Erste Impulse, Vielfalt im Unternehmen zu fördern und professionell zu managen, schwappten bereits vor rund 20 Jahren aus dem amerikanischen Mutterkonzern nach Deutschland. Vielfalt und Buntheit (englisch Diversity) ist bei Ford daher schon lange Programm. Die Buntheit, die Verschiedenheit der Belegschaft wird hier ganz bewusst gefördert – sie gilt als strategischer Wettbewerbsvorteil.

Ein Drittel der Auszubildenden im Kölner Ford-Werk verfügen über einen Migrationshintergrund: Russen, Türken, Kasachen, Aserbaidschaner, Italiener, Deutsche – insgesamt arbeiten am Kölner Standort mehr als 55 Nationalitä-ten. Schon in der Ausbildung lernen die Azubis nicht nur handwerkliche Fertigkeiten. Sie büffeln auch eine Disziplin, die in technischen Lehrbüchern kaum zu finden ist: die des respektvollen Umgangs miteinander. Dabei ist die Buntheit kein Selbstzweck, es geht um klar definierte Ziele: „Diversity verkauft Autos“, sagt Brigitte Kasztan, Diversity-Managerin bei Ford Europe. Beispiele dafür gibt es viele: Nachdem vor einigen Jahren die türkischen Gemüsehändler am Kölner Großmarkt für die Ford-Flotte kräftig die Werbetrommel gerührt hatten, schnellte der Absatz beim Ford Transit in der Folgezeit um fünf Prozent nach oben. Doch auch in anderen Bereichen wird Vielfalt bei Ford groß geschrieben – und genutzt: Neben der Turkish Ressource Group gibt es das Women’s Engineering Panel, die Vätergruppe, die Kindergruppe. Sie alle pflegen enge Kontakte untereinander und beleben den Arbeitsprozess mit eigenen Anregungen. Das Grundprinzip sei denkbar einfach, heißt es bei Ford: Wenn Mitarbeiter sich mit all ihren Facetten wertgeschätzt fühlen, sind sie loyaler, und sie bringen sich mit ihren Fähigkeiten und Ideen besser ein. Durch die Verschiedenheit der Mitarbeiter werden Energien und Engagement freigesetzt, zudem lässt sich auf diese Weise ein breiteres Kundenspektrum ansprechen. Je bunter die Belegschaft ist, so das Kalkül, um so effektiver können auch neue Kundenkreise erobert werden.

Kein Einzelfall: Auch die Metro Group verfolgt das Ziel, möglichst viele unterschiedliche Menschen unter einem Dach zu integrieren. Dabei reagiert das Unternehmen, das in 33 Ländern tätig ist, nicht zuletzt auf den demographschen Wandel. „Wir beschäftigen uns zunehmend mit der Schaffung von altersgerechten Arbeitsplätzen und -prozessen, auch, weil die Kundschaft älter und kulturell vielfältiger wird“, sagt Bettina Scharff, Leiterin Corporate Social Development. Die Internationalität des Unternehmens, in dem mehr als 150 Nationen zusammen arbeiten, erachten die Metro-Manager als strategischen Vorteil. „Eine vielfältige Belegschaft ist ein Mehrgewinn für Kunden, Mitarbeiter und das gesamte Unternehmen – ein Faktor somit für den Geschäftserfolg“, resümiert Scharff.

Ökonomische Ziele nach dem Vielfalts-Prinzip

Diversity-affinen Firmen geht es demnach keineswegs um karikative Hilfe für Minderheitengruppen, sondern um knallharte ökonomische Ziele. Dabei versteht sich das Vielfalts-Prinzip weit über ethnische Kategorien hinaus. Zu den klassischen Dimensionen des Diversity Managements gehören Alter und Geschlecht, religiöse Prägungen, Behinderungen (beziehungsweise Befähigungen) sowie se-xuelle Orientierungen. Diese Bandbreite von Vielfalt, richtig gemanagt, rechnet sich für alle Beteiligten. Internationale Studien belegen: Firmen, die auf Diversity setzen, konnten neue Kundengruppen erobern, die Arbeitsatmosphäre verbessern und die Krankheitstage reduzieren. Eine US-amerikanische Studie aus dem Jahr 2006 belegt gar eine Korrelation von Image und kaufmännischem Er-folg. Danach wiesen jene Unternehmen, die in der Öffentlichkeit für ihre Diversity-Aktivitäten bekannt waren, einen vergleichsweise höheren Firmenwert auf.

Dabei kommt es zunächst einmal darauf an, die bestehende Vielfalt im Unternehmen zu erkennen und schätzen zu lernen. Es geht um respektvollen Umgang mit jedem Einzelnen. Dieser Kulturwandel kann in gezielten Trainingsmaßnahmen erlernt werden.

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