Wie Führungskräfte den Personalabbau souverän meistern

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Das Gespräch mit den Mitarbeitern suchen

Den Gesprächen mit den Mitarbeitern sollten Sie sich nicht nur stellen. Sie sollten diese aktiv suchen. Achten Sie in den Gesprächen aber darauf, dass Sie nicht selbst Unverständnis für die Entscheidung der Unternehmensleitung äußern und eventuell sogar wie Ihre Mitarbeiter auf „die da oben“ fluchen. Denn Ihr Job als Führungskraft wird es sein, die Entscheidung der Unternehmensführung umzusetzen. Und wenn Sie sagen, dass Sie die Entscheidung, Personal abzubauen, „eher kritisch“ sehen, dann verkündet der Flurfunk in Ihrem Unternehmen bald: „Auch unser Chef ist dagegen.“ Doch nicht nur dies! Ihre Mitarbeiter werden Sie immer wieder mit Ihrer Aussage konfrontieren – zum Beispiel, wenn Sie mit ihnen Trennungsgespräche führen.

Bewährt hat es sich, wenn der Personalabbau frisch verkündet wurde, mit den Mitarbeitern zu vereinbaren: „Lasst uns in zwei Tagen nochmals zusammensetzen und darüber sprechen. Dann habe ich vielleicht schon etwas mehr Information.“ Denn zwei, drei Tage nach der Ankündigung des Personalabbaus hat sich meist der erste Sturm der Entrüstung gelegt. Denn die Mitarbeiter konnten hierüber schlafen und für sich analysieren: Was könnte die Entscheidung für mich bedeuten? Deshalb sind nun sachlichere Gespräche möglich. Nun sind die Mitarbeiter zumeist auch für Argumente offen wie: „Leute, dass etwas geschehen würde, war klar – bei den Zahlen, bei der Marktsituation. Da musste der Vorstand reagieren. Wenn er nicht reagiert hätte, hätten wir im nächsten Jahr vermutlich alle geklagt: Warum hat der Vorstand nicht früher reagiert?“ Dies sollten Sie den Mitarbeitern auch sagen. Zugleich sollten Sie ihnen aber vermitteln, dass Sie es als angemessen erachten, wenn sich jeder Gedanken über seine persönliche Situation macht. Außer sollten sie ihnen versprechen, dass Sie im Rahmen Ihrer Möglichkeiten alles tun werden, um den Prozess des Personalabbaus möglichst fair zu gestalten.

Wird ein Personalabbau publik, sinkt die Leistung der Mitarbeiter meist stark – zumindest für ein, zwei Wochen. Danach steigt sie häufig wieder leicht. Unter anderem, weil viele Mitarbeiter versuchen zu beweisen, wie wichtig ihre Arbeitskraft ist – in der Hoffnung, dass dann das Schicksal „Kündigung“ an ihnen vorüber geht. Diese Übergangsphase sollten Sie nutzen, um für sich Kriterien zu entwickeln, nach denen Sie entscheiden, auf wessen Mitarbeit Sie am ehesten verzichten würden und wen Sie auf alle Fälle halten möchten. Denn selbst wenn in Unternehmen die Auswahlkriterien aufgrund der gesetzlich vorgeschriebenen Sozialauswahl weitgehend vorgegeben sind, gibt es immer wieder Grenzfälle geben, in denen Sie entscheiden müssen: Mache ich mich für Herrn Mayer oder für Frau Müller stark?

Kündigungs- und Trennungsgespräche gut vorbereiten

Wenn feststeht, welche Ihrer Mitarbeiter das Unternehmen verlassen müssen, ist es in der Regel Ihr Job, dies den Betroffenen mitzuteilen – und zwar bevor die Kündigungsschreiben in den Briefkästen liegen. Kündigungsgespräche zu führen, ist nicht leicht; diese Aufgabe bereitet Führungskräften oft schlaflose Nächte. Entsprechend gut sollten Sie sich darauf vorbereiten. Reden Sie im Gespräch nicht um den heißen Brei. Nennen Sie das Kind nach ein, zwei einleitenden Sätzen beim Namen, um anschließend die Entscheidung beziehungsweise Auswahl zu begründen.

Bei einer Sozialauswahl ist das Begründen recht einfach. Dann können Sie sich auf deren Kriterien berufen. Anders ist dies, wenn Fertigkeiten, Einstellungen oder Leistungsunterschiede (mit-)entscheiden. Dann müssen Sie beim Begründen Fingerspitzengefühl beweisen – um die zu kündigenden Mitarbeiter nicht unnötig zu verletzen und damit die Kündigungen nicht juristisch anfechtbar werden.

Auf die Mitteilung ihrer Kündigung reagieren die Betroffenen unterschiedlich: manche gefasst, manche geschockt, manche hysterisch. Andere versuchen zu verhandeln und mit ihnen die Auswahlkriterien zu diskutieren. Dann ist Vorsicht angesagt. Denn wenn Sie nun nicht aufpassen, diskutieren sie schnell über die Kündigung selbst.

Zumindest wenn die Gekündigten auf die Hiobsbotschaft nicht gefasst reagieren, sollten Sie im Kündigungsgespräch selbst mit den Betroffenen nicht über die Trennungsmodalitäten sprechen. Schlagen Sie ihnen vor, sich zwei, drei Tage später nochmals zusammenzusetzen, um zu besprechen, wie der Zeitraum bis zum endgültigen Ausscheiden gestaltet wird.

Für eine geordnete Übergabe sorgen

Zuweilen werden Mitarbeiter nach der Kündigung bis zum Ende der Beschäftigung freigestellt. Der Vorteil ist: Den „Survivors“, also den Mitarbeitern, die bleiben, und den Gekündigten wird ein regelmäßiges weiteres Zusammentreffen erspart und im Unternehmen kehrt schneller wieder Ruhe ein. Ob ein Freistellen möglich ist, obliegt aber meist nicht der freien Entscheidung der Führungskräfte, die die Kündigungs- und Trennungsgespräche führen – gerade wenn viele Mitarbeiter entlassen werden.

Ein sofortiges Freistellen ist oft auch nicht sinnvoll. Denn dann kann keine geordnete Übergabe der Aufgaben an die verbleibenden Kollegen erfolgen. Wie die Übergabe erfolgt, sollte ein zentrales Thema im Trennungsgespräch sein. In ihm begehen Führungskräfte oft den Fehler, dass sie den gekündigten Mitarbeitern sozusagen freie Hand geben, wie sie die noch verbleibenden Arbeitstage gestalten – meist weil sie (unbegründet) ein schlechtes Gewissen plagt. Dies sollten Sie nicht tun. Überlegen Sie sich vor dem Gespräch, was Sie noch von dem Mitarbeiter erwarten – schließlich bezieht er weiterhin Gehalt. Im Gegenzug können Sie ihm anbieten, ihn bei der Suche nach einem neuen Job, soweit möglich, zu unterstützen.

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