Wo sind die Einsparungen aus dem Einkauf geblieben?

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Frage 3: Welche Einsparungsperspektiven gibt es?

Das Kostenoptimieren kann aus zwei Perspektiven betrachtet werden. Die Erste ist die EBIT-Perspektive (Gewinn vor Zinsen und Steuern). Sie spiegelt den GuV-Einfluss der Einsparungen wider. Bei der EBIT-Perspektive müssen die Einsparungen von sogenannten Capex-Warengruppen entlang der jeweiligen Abschreibungsdauer verteilt werden. Das heißt: Der erzielte Einsparerfolg bei diesen Warengruppen darf nicht „auf ein-mal“ reportet werden, sondern nur „in Etappen“ gemäß der jeweiligen Abschreibungsdauer. Capex-Warengruppen (= Capital Expenditure) sind Ausgaben, die in das Anlagevermögen aufgenommen werden müssen, wie zum Beispiel der Kauf von Autos oder Maschinen. Die EBIT-wirksamen Einsparungen beziehen sich immer auf die Standard-Budgetierungsperiode (in der Regel ein Jahr). Sofern gewünscht, können die Budgets um diese Einsparungen gekürzt werden. Einsparungen von sogenannten Opex-Warengruppen (= Operational Expenditure) können sofort in ihrer gesamten Höhe GuV-wirksam reportet werden. Hierbei handelt es sich zum Beispiel um Einsparungen aus Warengruppen wie Büromaterial, Schmierstoffen oder IT-Consulting.

Die zweite Perspektive ist die Cash-Perspektive. Sie spie-gelt den Einfluss des Ersparten auf die liquiden Mittel des Unternehmens wider. Sie gibt zudem Aufschluss über die Nachhaltigkeit der Spar-Initiative über einen längeren Zeitraum.

Frage 4: Welche Messlatte soll für die Einsparmessung angewendet werden

Für das Messen von Einsparungen gibt es vier Typen von Messlatten (= „Baselines“). Einkäufer sollten beim Auswählen eines Typs unbedingt die hier aufgezeigte Reihenfolge beachten – unter anderem, weil die erste Messlatte zwar die genaueste und objektivste ist, aber nicht immer anwendbar ist. Die darauf folgenden Messlatten werden zunehmend manipulierbarer und damit weniger objektiv.

Fixe historische Baseline: Das Messen an einem fixen historischen Ausgangswert ist die objektivste Messmethode. Hier wird immer gegen die zuletzt gezahlten Konditionen aus einer Total Cost of Ownership (Gesamtkosten einer Materialgruppe) gemessen. Daher gibt es keinen Spielraum für ein „Frisieren“ der berechneten Sparerfolge, wie dies zum Beispiel beim Zugrundelegen von Budget- werten möglich ist. Variabler historische Baseline: Wenn der Preis eines Produktes oder Services zum Beispiel aufgrund der Abhängigkeit der Preisentwicklung beim Rohmaterial stark schwankt, sollten Unternehmen pro Materialgruppe bestimmte Regeln zum Festlegen der Vergleichsbasis anwenden. Dies ist zum Beispiel beim Benzin der Fall. Hier zieht man zum Messen einen variablen historischen Ausgangswert heran – beispielsweise den Ölpreisindex. Dann wird der zuletzt gezahlte Preis durch den Ölpreisindex angepasst. Gegen diesen angepassten Preis verhandelt der Einkauf dann, um Kosten zu reduzieren oder zu vermeiden.

Budget als Baseline: Eine weitere Methode zum Fest-stellen von Einsparungen ist das Messen mithilfe eines festgelegten Budgets. Das Budget als Ausgangswert stellt in der Regel einen Schätz- oder Erfahrungswert dar. Das Abschätzen des Budgets kann auf Basis von Daten aus der Vergangenheit oder der Gegenwart, beispielsweise Lieferantenangebote, erfolgen. Diese Methode zum Berechnen von Einsparungen sollte nur herangezogen wer-den, wenn ein historischer Ausgangswert nicht verfügbar ist. Dies ist zum Beispiel der Fall, wenn Produkte oder Services erstmals eingekauft werden. Neue Baseline: Wenn der Einkauf keinen der vorgenannten Ausgangswerte erstellen kann, besteht die Möglichkeit des Messens gegen einen neuen Wert. Dieser kann zum Beispiel das beste Angebot aus der Ausschreibung sein. Diese Methode ist mit Abstand die schlechteste Methode zum Messen des Einkaufserfolgs, weil sie manipulierbar ist. Unternehmen sollten sie nur anwenden, wenn ein Messen auf Basis der drei vorher genannten Methoden nicht möglich ist.

Frage 5: Welche Einsparhebel gibt es?

Für das Erzielen von Einsparungen gibt es zwei verschiedene Arten von Hebeln: die Preis- sowie Prozesskostenhebel und die Mengenhebel.

Die Preis- und Prozesskostenhebel lassen sich unterteilen in Hebel zum aggressiven Kostenoptimieren und Hebel für ein „intelligentes“ Einkaufen. Beispiele für Hebel zum aggressiven Kostenoptimieren sind die Volumenkonzentration, das Preisbenchmarking und das Global Sourcing. Das Optimieren von Spezifikationen oder der Supply Chain sind Hebel zum „intelligenten“ Einkaufen. Die Mengenhebel lassen sich in konservative und aggressive Hebel unterteilen. Vom konservativen Mengenreduzieren spricht man zum Beispiel bei einer verschärften Bedarfskontrolle oder verschärften Bedarfsrichtlinien. Das Eliminieren von Bedarf zum Beispiel durch ein Verändern der Nutzungsdauer stellt eine aggressive Mengenreduktion dar.

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