Fitnesstraining fürs Unternehmen: Wie sich Prozesse effizienter gestalten lassen

Six Sigma nutzt statistische Methoden, um Prozesse systematisch zu verbessern. Der vielfältige Methodenbaukasten ermöglicht ein zielgerichtetes und unternehmensindividuelles Vorgehen. Als Grundlage dient das Fünf-Phasen-Modell DMAIC (Define – Measure – Analyze – Improve – Control). Auf längere Sicht verfolgt Six Sigma das Ziel, den Gedanken der kontinuierlichen Verbesserung im ganzen Unternehmen und bei allen Mitarbeitern zu verankern. Zu diesem Zweck gibt es – angelehnt an die Rangkennzeichnung bei asiatischen Kampfsportarten – sogenannte „Belt“-Trainings, die Mitarbeiter des Unternehmens in den Six Sigma-Methoden schulen.

Lean Management: Ursprünglich ein Begriff aus der Automobilindustrie und auf den Entwicklungs- und Produktionsprozess bezogen, hat sich Lean Management heute als Überbegriff für „schlankes Management“ auch in anderen Wirtschaftszweigen und Unternehmensbereichen etabliert. Die Zielsetzung liegt darauf, Verschwendung und überflüssige Tätigkeiten im Unternehmen zu reduzieren und ein möglichst effizientes Gesamtsystem zu generieren. Die Orientierung am Kunden und seinen Anforderungen spielt dabei eine entscheidende Rolle. Häufig werden Prinzipien aus dem Lean Management mit Six-Sigma-Methoden kombiniert, man spricht dann von Lean Six Sigma.

Kaizen (aus dem Japanischen: „Veränderung zum Besseren“) bildet die Grundlage für den „kontinuierlichen Verbesserungsprozess“, der aus dem Qualitätsmanagement bekannt ist. Das Konzept steht nicht für ein zeitlich begrenztes Projekt, sondern verfolgt die permanente und stetige Verbesserung des Unternehmens und seiner Prozesse. Erfolgsentscheidend ist, dass sowohl die Führungsebene als auch alle Mitarbeiter diese Zielsetzung verinnerlichen.

5S: Die 5S-Methode stammt ursprünglich aus Japan und zielt darauf ab, Arbeitsplätze sicher, sauber und übersichtlich zu gestalten. Die fünf „S“ stehen übersetzt für: Aussortieren, Systematisch Ordnung halten, Sauberkeit, Standardisieren, Selbstdisziplin. Die Grundidee von 5S lässt sich auf alle Bereiche einer Organisation anwenden. Es geht darum, eine effiziente und motivierende Arbeitsorganisation zu erreichen, die Fehler weitestgehend vermeidet.

Gemba (aus dem Japanischen: „Ort des Geschehens“) bezeichnet den Ansatz, dass Probleme und Verschwendung sich am besten unmittelbar am Ort der Wertschöpfung beobachten lassen – beispielsweise direkt in der Fertigungshalle oder im Kundenkontakt – anstatt vom Schreibtisch aus. Echte Praxis ersetzt also theoretische Annahmen. Verbesserungsmöglichkeiten lassen sich auf diese Weise leichter identifizieren.

TÜV Rheinland ist ein weltweit führender unabhängiger Dienstleistungskonzern für Prüfung, Inspektion, Zertifizierung, Beratung und Training. Mit 19.600 Mitarbeitern erzielt er einen Jahresumsatz von fast 1,9 Mrd. Euro. Der Fachbereich Operational Excellence unterstützt Unternehmen bei der Konzeption und Umsetzung maßgeschneiderter Verbesserungsprogramme. Das Beraterteam verfügt über umfassende Praxiserfahrung aus relevanten Gebieten wie dem Qualitätsmanagement, Lean Management, Prozessmanagement und Veränderungsmanagement. Interdisziplinäres Know-how macht die Operational Excellence-Experten zu kompetenten Partnern in allen Industrie- und Dienstleistungsbranchen, für internationale Konzerne ebenso wie für mittelständische Unternehmen.

Julia Rickert, TÜV Rheinland Consulting: „Wichtig ist, den eigenen Weg zu finden.“

Frau Rickert, wie sieht das typische Unternehmen aus, das Sie und Ihre Kollegen von TÜV Rheinland zum Thema Operational Excellence beraten?

Operational Excellence ist branchen- und größenunabhängig, deshalb beraten wir ganz unterschiedliche Kunden. Dazu zählen sowohl produzierende Unternehmen als auch Dienstleister. Wir registrieren, dass immer mehr Geschäftsführer von mittelständischen und kleineren Betrieben auf uns zukommen, weil sie erkannt haben, dass die Unternehmenszukunft maßgeblich von effizienteren Prozessen abhängt. Wichtig ist, den eigenen Weg zu finden: Wenn ein Unternehmen hilfreiche Maßnahmen eingeführt hat, heißt das nicht, dass ich als Wettbewerber auf die gleiche Weise Erfolg haben werde. „Kapieren, nicht kopieren“ lautet das Motto für Operational Excellence.

Wie gehen Sie vor, um Erfolg versprechende Instrumente zu identifizieren?

Am Anfang steht immer die gemeinsame Zieldefinition mit dem Unternehmen: Was wollen wir erreichen? Einige Unternehmen haben schon konkrete Vorstellungen, beispielsweise die Kostensenkung um x Prozent in einem bestimmten Produktionsschritt. Andere möchten an ihrer Unternehmenskultur arbeiten, etwa die Mitarbeiter mehr einbinden und damit letztlich erfolgreicher wirtschaften. Oder sie klagen, dass es im Kundenservice nicht rundläuft, aber sind ratlos, wie sich das ändern lässt. Wir schauen erst einmal, wie sich die Ausgangslage gestaltet. Denn die richtigen Ansätze sind im Unternehmen meist schon vorhanden, beispielsweise ein zertifiziertes Qualitätsmanagementsystem. Darauf können wir dann aufbauen und passgenaue Maßnahmen entwickeln.

Wie stellt man sicher, dass die Maßnahmen auch greifen?

Die Verbesserungsmaßnahmen leben davon, dass die Führungskräfte und Mitarbeiter sie mittragen und kontinuierlich umsetzen. Dafür muss das Unternehmen die Voraussetzungen schaffen. Es kann sinnvoll sein, ein oder zwei Verantwortliche für die Operational-Excellence-Maßnahmen zu benennen. Wir von TÜV Rheinland schulen diese, damit sie mit ihrem Know-how das Thema vorantreiben und ihr Wissen an ihre Kollegen weitergeben können. Sobald das gut funktioniert, beschränkt sich unser Job darauf, als Ansprechpartner und Coaches bei Problemen bereitzustehen.