Einkauf Sieben Verbesserungsansätze für die Einkaufsabteilung

Die neuen Technologien ermöglichen und erleichteren den Einkäufern viele Vorgaben wie beispielsweise die gewünschten Einsparungen. Dennoch sollten die Basics nicht vergessen werden. In sieben Feldern können sich viele Einkaufsabteilungen oft noch verbessern.

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Das Image der „grauen Maus“ im Unternehmen konnte der Einkauf in den letzten Jahren ablegen - unter anderem aufgrund der Einführung neuer Verfahren wie elektronische Auktionen oder Ausschreibungen. Denn sie demonstrieren den Lieferanten, Unternehmensabteilungen und Fachabteilungen: Im Einkauf weht ein neuer Wind. Manch Einkaufsleiter verlor aber beim Bestreben, seinen Arbeitsbereich zu modernisieren, einige Erfolgsfaktoren aus dem Blick. Diese gilt es wieder ins Blickfeld zu rücken, um die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft zu stellen. In folgenden sieben Feldern können sich viele Einkaufsabteilungen noch verbessern:

1. Beschaffungs- und Lieferanten-Managementprozess verzahnen

In wenigen Unternehmen ist ein Kreislauf etabliert, in dem zur Reduktion der Kosten alle zwei, drei Jahre die vorhandenen Materialgruppen systematisch aus der Sicht des strategischen Beschaffungsprozesses („strategic sourcing“) überprüft und anschließend im Tagesgeschäft durch ein konsequentes Lieferantenmanagement weiter optimiert werden. Aber nur wenn diese beiden Prozesse existieren und eng miteinander verzahnt sind, spüren Unternehemen ihr gesamten Einsparungspotenziale auf. Denn der strategische Beschaffungsprozess identifiziert die wesentlichen Kostentreiber der Materialgruppen. Das Lieferantenmanagement hingegen liefert durch den täglichen Umgang mit den Lieferanten Anhaltspunkte für weitere Kostenoptimierungen, die dann wieder über den strategischen Beschaffungsprozess anzugehen sind. Erst durch ein Verzahnen dieser beiden Prozesse entsteht ein dynamischer Kreislauf, der ständig neue Anregungen zum Optimieren der Einkaufskosten liefert.

2. Einkauf zentral steuern

In vielen großen Unternehmen gilt das Organisationsmodell des „dezentralen Zentralismus“ als die beste Organisationsform für die Beschaffung. In diesem Modell kommt dem Zentraleinkauf die Aufgabe zu, den strategischen Beschaffungsprozess zu steuern, indem er Rahmenverträge abschließt, die von der dezentralen Einheiten genutzt werden sollen. Die dezentralen Einheiten rufen aber nicht nur aus den Rahmenverträgen ihren Bedarf ab. Sie können als Mitglieder der Materialgruppe-Teams auch die Lieferantenauswahl beeinflussen.

Soweit das Organisationsmodell. In der Praxis hat der Zentraleinkauf aber meist keine Weiterbildungsbefugnis. Also hängt die Nutzung der zentral ausgehandelten Verträge letztlich vom „Goodwill“ der dezentralen Einheiten ab. Dadurch wird der Zentraleinkauf zum „zahnlosen Tiger“. Um in solcher Lage dennoch die Existenz des Zentraleinkaufs zu rechfertigen, investieren manche Unternehmen beträchtliche Summen in IT-Systeme zum Überwachen der Nutzung der Rahmenverträge. Diese Investitionen könnten sie reduzieren, indem

• sie entweder den Einkauf mit der notwendigen Weisungsbefugnis ausstatten würden oder
• die Unternehmensleitung Führungsstärke beweist und die Nutzung der Rahmenverträge „von oben“ durchsetzen würde.

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