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Innovationsmanagement

Trotz Stage-Gate-Prozess nicht mehr in Sprints verlieren

| Autor/ Redakteur: Bernd Müller* / Karin Pfeiffer

Klassisch? Nicht, wenn es um radikale und disruptive Innovationen geht. Lapp führt deshalb einen neuen Innovationsprozess ein – und behält fürs Brotgeschäft auch den gängigen und seit langem eingespielten Stage-Gate-Ansatz bei.

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Lapp hat Parameter für die Vorhersage von Kabel-Ausfällen entwickelt, das passende Geschäftsmodell blieb im klassischen Innovaitionsprozess auf der Strecke.
Lapp hat Parameter für die Vorhersage von Kabel-Ausfällen entwickelt, das passende Geschäftsmodell blieb im klassischen Innovaitionsprozess auf der Strecke.
( Bild: Wolfram Scheible/Lapp )

Jeder Traum braucht seinen Raum: Wenn Guido Ege über Innovation spricht, nutzt der Leiter Produktmanagement und Entwicklung bei Lapp gerne Metaphern. Auch „Raum“ sei so eine Metapher – für Methoden, Prozesse und Freiheiten, um Innovationen zu entwickeln, die vorher undenkbar waren. „Früher war dieser Raum bei Lapp begrenzt", so der Leiter Produktmanagement und Entwicklung bei Lapp. Der klassische Stage-Gate-Prozess für die Produktentwicklung definierte die Leitplanken, innerhalb derer der Innovationsprozess ablief. Wurden bestimmte Ziele erfüllt wie etwa Funktionalität, Kosten, Termine, ging der Daumen der sogenannten Gatekeeper nach oben – oder im anderen Fall nach unten, und das Projekt wurde beendet. Für radikale, transformative und disruptive Innovationen war kaum Platz, denn dort kennt man Ziele, Marktpotenzial und auch Geschäftsmodell am Anfang des Prozesses oft noch gar nicht. „Und wenn man die Ziele nicht exakt beschreiben kann, wie soll man dann deren Einhaltung bewerten?“, beschreibt Guido Ege das Dilemma.

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Doch der ökonomische Wandel, der geprägt ist durch die rasante Digitalisierung, neue Geschäftsmodelle und eine Unsicherheit über die Zukunft, erfordert auch eine neue Herangehensweise beim Innovationsprozess.

Rückblende: Zwei Innovationsprojekte aus der jüngeren Vergangenheit von Lapp zeigen beispielhaft, wie die klassische Herangehensweise ins Leere laufen kann. Sie lösten den Startschuss bei Lapp aus, einen neuen Innovationsprozess entwickeln.

Cloudmarking: Technische Umsetzung vergessen

Die Ausgangslage: Konfektionäre kaufen von Lapp Kabel-Meterware sowie Steckverbinder und Kabelverschraubungen und konfektionieren daraus die fertigen Leitungen, die sie an ihre Kunden liefern, zum Beispiel Maschinenbauer. Damit der Kunde die Leitungen zuordnen kann, werden sie beim Konfektionär mit Markierungen versehen. Dazu tippt ein Mitarbeiter die Bezeichnungen aus dem Schaltplan des Kunden ab und bedruckt die Markierungsplättchen. In der Fertigung dürfen Kollegen dann die Label den einzelnen Leitungen zuordnen und anbringen. Dieser manuelle Prozess birgt Fehlerquellen und ist zeitaufwendig.

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Drei Fragen an Georg Stawowy, Vorstand Lapp Holding AG: „Innovation darf man nicht als Modetrend betreiben“

Es gibt bei Lapp zwei Innovationsprozesse. Reicht einer nicht?

Georg Stawowy: Das Thema ist schon seit Jahrzehnten in unseren Unternehmenswerten verankert. Aber wir haben gemerkt, dass wir die Herangehensweise für Innovation verändern müssen. Das hat was mit dem Größenwachstum zu tun. Es macht einen Unterschied, ob ich im Startup-Modus bin oder in einer weltweiten Struktur mit inzwischen 4.200 Leuten agiere. Es hat aber auch etwas damit zu tun, dass wir inkrementelle und transformative oder disruptive Innovationen unterschiedlich behandeln müssen. Wir haben gelernt, dass wir Innovationen in komplexeren Zusammenhängen mit vielen Unsicherheiten nicht mit klassischem Projektmanagement planen können.

Georg Stawowy, Vorstand der Lapp Holdig AG für Technik und Innovation: „Innovationsprozesse sind das Vehikel für einen Strategiewandel."
Georg Stawowy, Vorstand der Lapp Holdig AG für Technik und Innovation: „Innovationsprozesse sind das Vehikel für einen Strategiewandel."
( Bild: Wolfram Scheible/Lapp )

Haben sich für Sie auch die Koordinaten im Markt verändert?

Georg Stawowy: Mit Innovationen können wir uns natürlich deutlicher vom Wettbewerb differenzieren. Es gibt unglaublich viele Kabelanbieter. Aber wir verstehen uns nicht mehr als Kabelanbieter, sondern als Anbieter von Konnektivitätslösungen.

Dem Kunden ist es egal, wie man seine Daten von A nach B bringt. Er möchte heute oft nicht mehr nur einzelne Komponenten, sondern die Verbindung. Und das verlangt eine andere Herangehensweise, das geht nur über Innovationen. Dabei müssen sich aber Kreativität und Effizienz die Balance halten. Innova­tion darf man nicht als Trend betreiben, da muss man sich wie bei der Mode auch vor Übertreibungen schützen.

Im Gepäck haben Sie viel gewachsene Unternehmens-Kultur ...

Georg Stawowy: Ganz klar, wir sind am Beginn eines Kulturwandels. Da liegt ein großes Stück Weg vor uns. Unsere Kunden verlangen von uns nicht mehr Kabel, Stecker und Ähnliches, sondern Verbindungslösungen – und so wollen wir auch wahrgenommen werden. Das bekommen wir nur hin, wenn wir Innovationen bei Lapp verankern. Machen wir das nicht, kriegen wir den Strategiewandel nicht hin. „Innovation for Future“ ist das Vehikel.

Die Lösung: Mittels Design Thinking hat ein Innovationsteam von Lapp mehrere Lösungen entwickelt, aus denen eine besonders hervorstach: Cloudmarking. Dabei lädt der Maschinenbauer die Informationen für die Markierungen in eine Cloud, wo der Konfektionär sie herunter­laden und ausdrucken kann. Der Vorteil ist, dass jedes Label eindeutig seiner Position im Schaltplan zugeordnet ist, das Befestigen anschließend viel schneller geht und Fehlerquellen minimiert werden.

Das Problem: Beim Design-Thinking-Prozess wurden von Anfang an Kunden eingebunden und mit ihnen in etlichen Iterationsrunden – so genannten Sprints – das Konzept verbessert, das es am Ende aber nur auf Papier und als Powerpoint-Präsentation gab. „Wir haben zu spät begonnen, an die physische Realisierung zu denken und einen Partner für die Softwareentwicklung einzubinden “, so Guido Ege. Mangels Zeit, Budget und klarer Verantwortlichkeit geschah ein Jahr lang nichts. „Wir waren Lost in Sprint“, so Ege, haben sich also quasi in den Sprints verloren. Mittlerweile ist Cloudmarking wieder auf dem Weg: Ein Dienstleister in Indien entwickelt die Software dafür.

Predictive Maintenance: Idee ohne Geschäftsmodell

Die Ausgangslage: Die vorausschauende Wartung ist eine der Hoffnungen von Industrie 4.0. Auch bei Lapp macht man sich Gedanken, wie man den Ausfall einer Daten­leitung vorhersagen kann, bevor sie tatsächlich den Geist aufgibt.

Die Lösung: Entwickler von Lapp fanden Hinweise, wie aus einer nachlassenden Übertragungsfähigkeit einer Leitung auf deren Alterung und Ausfallwahrscheinlichkeit geschlossen werden kann. Dazu werden bestimmte technische Parameter der Leitung im laufenden Betrieb gemessen und mit den umfangreichen Messdaten aus dem Prüflabor von Lapp verglichen.

Das Problem: Die Lösung war technisch anspruchsvoll, und deshalb lag der Fokus der Entwickler lange Zeit ausschließlich auf der Technik. „In diesem Fall hat sich niemand gefragt, welche Kunden das brauchen und wie viel sie dafür zu bezahlen bereit sind“, so Ege. Inzwischen gibt es einen Pilotkunden, mit dem Lapp diese Lösung vorantreibt und dazu ein passendes Geschäftsmodell entwickelt.

So können Innovationsprozesse verlaufen, wenn das Innovationsmanagement nicht zur Herausforderung passt. Im ersten Fall vergaß man die technische Umsetzung, im zweiten den Kunden und das Geschäftsmodell. Die Lektion: Der Stage-Gate-Prozess eignet sich nicht für Innovationsprojekte mit ungewissem Ausgang.

Innovationsprozess mit Geschäftsmodell kompakt

Das Management von Lapp machte sich Gedanken über einen Innovationsprozess, der transformative und disruptive Ideen begleiten und zum Erfolg führen kann: „Innovation for Future". Für diese neue Herangehensweise sind drei Voraussetzungen parallel zu erfüllen: Es muss eine technische Lösung entwickelt werden, man muss mit mindestens einem potenziellen Kunden sprechen und man muss einen Business Model Canvas entwickeln, also eine Art Geschäftsmodell kompakt, in dem neun Elemente ausgefüllt sind. So haben es die Innovationsmanager von Lapp definiert.

Das sind nur die Formalien. Der entscheidende Unterschied ist die Rolle des Managements. Statt bisher nur in definierten Intervallen Ja oder Nein zu einem Entwicklungsstand zu sagen, sind Führungskräfte künftig als Ideengeber und Unterstützer – neudeutsch: Enabler – gefragt. Sie knüpfen für das Innovationsteam Netzwerke und stellen das Budget bereit, womit nicht nur Geld gemeint ist, sondern auch zeitlicher Freiraum. „Stage-Gate ist damit aber nicht tot“, sagt Guido Ege. Es komme weiterhin für inkrementelle Innovationen zum Einsatz. Der „Innovation for Future“-Prozess hingegen versetze Lapp in die Lage, disruptive oder auch transformative Innovationen umzusetzen.

„Innovation for Future“ wurde dieses Jahr bei Lapp eingeführt und soll dabei helfen, das Unternehmen tiefgreifend zu verändern. „Lapp entwickelt sich vom Anbieter physischer Produkte zu einem Lösungsanbieter, das betrifft Prozesse, Logistik, Management“, erklärt es Guido Ege. „Lapp soll als Unternehmen im Ganzen innovativer werden. Innovation for Future öffnet den Raum dafür.“

* Bernd Müller, freier Journalist für Lapp

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