Tipps für Führungskräfte Wenn die Krise einen Strategiewechsel fordert

In schwierigen Zeiten reifen in den meisten Unternehmen strategische Entscheidungen sehr schnell. Johann Scholten gibt Führungskräften Tipps für das notwendige Neustellen der Weichen im Betrieb.

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Zwingende Maßnahmen wie

• Kosten senken,
• Produktion neu strukturieren,
• neue Produktlinie entwickeln und
• neue Kundengruppen erschließen

führen zu der Erkenntnis die strategischen Weichen neuzustellen. In der Regel haben zunächst ein, zwei Top-Entscheider das Gefühl „Wir müssen oder sollten etwas tun, sonst...“. Zum Beispiel, weil sie gewisse Zahlen alarmierend finden. Also beobachten sie bestimmte Entwicklungen schärfer als zuvor und sprechen schon einmal inoffiziell mit Kollegen oder externen Beratern hierüber. Und bestätigen sich ihre Annahme, Vermutung und Befürchtung, dann setzen sie das Thema offiziell auf die Agenda des Unternehmens.

In wirtschaftlich guten Zeiten ist das Vermitteln, dass ein Entscheidungs- und Handlungsbedarf besteht, sogar im oberen Führungskreis eines Unternehmens oft nicht leicht. Denn für unternehmerische, also strategische Entscheidungen gilt: Sie nehmen die Zukunft gedanklich vorweg. Sie beruhen folglich auch auf Annahmen - zum Beispiel darüber, wie sich der Markt entwickelt. Oder darüber, was in fünf oder gar zehn Jahren technisch möglich ist. Diese Annahmen lassen sich meist nur begrenzt mit Zahlen belegen. In sie fließen auch subjektive Einschätzungen ein, die aus einem Bauchgefühl resultieren.

In Krisenzeiten muss etwas geschehen

Entsprechend reserviert sind in Boom-Zeiten oft die ersten Reaktionen auf entsprechende Vorstöße. „Warum glauben Sie, dass wir unsere Strategie ändern sollten? Unsere Zahlen sind doch gut.“ „Unser Vorgehen hat sich doch bewährt.“ Deshalb können strategische (Grundsatz-) Entscheidungen gerade in guten Zeiten oft nicht im Konsens getroffen werden.

Anders ist dies in Krisenzeiten, wenn plötzlich sozusagen über Nacht zum Beispiel die Aufträge wegbrechen - nicht nur in einzelnen Unternehmen, sondern in der ganzen Branchen. Dann muss etwas geschehen und entsprechend schnell lässt sich in ihnen zumindest eine Einigkeit darüber erzielen „Wir müssen uns mal zusammensetzen und überlegen, ob...“.

Optionen und Szenarien

Damit ist aber noch lange nicht die Grundlage für eine solide Entscheidung gelegt. Denn in der Regel sind die Zahlen, Daten und Fakten, aus denen sich ableiten ließe, was die Zukunft bringt, widersprüchlich. Also gilt es zunächst zu ermitteln, welche Entwicklungen grundsätzlich möglich sind: des Weiteren welche Entwicklungen am wahrscheinlichsten sind, weil die meisten Indizien hierfür sprechen. Hieraus können dann die möglichen Handlungsoptionen abgeleitet werden.

Sind die Optionen auf dem Tisch, können Zukunftsszenarien entworfen werden. Das heißt, die Verantwortlichen können sich fragen: Was geschieht, wenn wir auf die wahrscheinliche Entwicklung A wie folgt reagieren? Was bewirken wir damit? Welche Konsequenzen ergeben sich daraus? Welche Vor- und Nachteile sind damit verbunden? Usw.

Das Entwerfen solcher Szenarien fällt Unternehmen oft schwer; ebenso das Abschätzen, auf welche Szenarien sie letztendlich bauen sollten. Die zentrale Ursache hierfür: Die beteiligten Personen bewerten dieselben Daten und Fakten sowie Entwicklungen meist unterschiedlich. Denn sie nehmen aufgrund ihrer Erfahrung sowie Funktion in der Organisation neben deren Stärken und Schwächen auch den Markt unterschiedlich wahr.

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