Wie Führungskräfte durch konsequentes Verhalten das Unternehmen in der Erfolgsspur halten

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roland jäger rj management - konsequent führen

Die Kernaufgabe lautet Ergebnisse sichern

Die zentrale Funktion einer Führungskraft ist es sicher zu stellen, dass ihr Bereich seine Ziele erreicht und seinen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leistet. Dieser Aufgabe ordnen sich alle anderen Führungsaufgaben unter, sie leiten sich aus der zentralen Funktion ab.

Alfred Herrhausen formulierte einmal die zentrale Anforderung an Führungskräfte: „Wir müssen das, was wir denken, auch sagen. Wir müssen das, was wir sagen, auch tun. Wir müssen das, was wir tun, auch sein.“ Die tollsten Entscheidungen nützen wenig, wenn die Führungskräfte nicht deren Umsetzung einfordern und durch ihre Verhalten ihren Mitarbeitern signalisieren, dass Konsequenz beim Umsetzen Pflicht ist.

Eine solche Kultur der Konsequenz existiert in vielen Unternehmen nicht. Häufig werden in ihnen

• wegweisende Entscheidungen nach kurzer Zeit wieder über Bord geworfen,
• aus ihnen nicht die nötigen Folgeentscheidungen abgeleitet und
• nicht die Verantwortlichkeiten für das Umsetzen definiert.

Dadurch hat sich bei ihren Mitarbeitern die Denke entwickelt: „Nichts wird so heiß gegessen, wie es gekocht wird. Vieles, was von oben verkündet wird, kannst du sofort wieder vergessen - zumindest solange das Nichtbeachten sich nicht unmittelbar auf den Ertrag auswirkt. Denn der Ertrag ist letztlich das einzige, was unsere Chefs interessiert.“

Diese Haltung wird durch die Erfahrungen der Mitarbeiter im Arbeitsalltag gefördert, sie wissen das die Umsetzung der Entscheidungen und Vereinbarungen kaum vom Vorgesetzten kontrolliert wird. Und das ein Abweichen von den Vorgaben und Absprachen nicht sanktioniert wird. Entsprechend nachlässig und unmotiviert wird die Vereinbarung umgesetzt.

Führungskräfte müssen ihr Verhalten ändern

Der Aufbau einer Kultur der Konsequenz in Unternehmen setzt ein Umdenken der Führungskräfte voraus. Ihr Handeln muss sich stärker an der Maxime orientieren, dass bedeutet getroffene Entscheidungen werden auch umgesetzt. Außerdem muss sich ihr Verhalten stärker an den gesteckten Zielen und getroffenen Vereinbarungen orientieren - denn sie haben eine Vorbildfunktion für ihre Mitarbeiter. Führungskräfte sollten deshalb regelmäßig prüfen, ob sich in ihrem Alltagshandeln und in den alltäglichen Entscheidungen die übergeordneten Ziele widerspiegeln.

Eine Kultur der Inkonsequenz wird auch dadurch gefördert, dass viele Führungskräfte in den Gesprächen mit ihren Mitarbeitern die vereinbarten (Teil-) Ziele nicht ausreichend operationalisieren. Sie leiten aus den übergeordneten Zielen nicht ab, was diese für das Verhalten der Mitarbeiter und Teams im Arbeitsalltag bedeuten. Zum Beispiel: Wie sollen künftige Angebote gestaltet sein und nachgefasst werden? Was tun wir, wenn wir registrieren, dass wir einen Termin nicht halten können? Sie definieren auch keine Meilensteine, die es auf dem Weg zum großen Ziel zu erreichen gilt. Und falls doch, kontrollieren sie nicht regelmäßig, ob sich ihr Bereich noch auf dem rechten Weg befindet, diese Meilensteine zu erreichen. Folglich können sie letztlich nur das Erreichen oder Nicht-Erreichen der Ziele konstatieren.

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