Lapp Gruppe Fit für die Zukunft mit Kaizen

Um rund zehn Prozent hat die Lapp Gruppe ihre Produktivität in den 16 weltweiten Fertigungsstätten allein innerhalb von zwei Jahren gesteigert — und pro Jahr werden weitere Effizienzsteigerungen von jeweils fünf Prozent erwartet. Dieses Erfolgsmodell basiert auf dem Lapp Organisationssystem (LOS), das auf Grundlage der Kaizen-Methodik speziell für das Stuttgarter Unternehmen entwickelt wurde.

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„Wir haben mit Lapp Operation System, kurz LOS, angefangen die Kaizen-Methode einzusetzen, um durch kontinuierliche Verbesserungen wettbewerbsfähig zu bleiben“, berichtet Dr. Thomas Maile, Leiter des Competence Centers Supply bei Lapp. Kaizen kommt aus Japan. Kai steht für Veränderung, Wandel; Zen bedeutet „zum Besseren“ – also „Veränderung zum Besseren“. Manche nennen das einfach nur „Lean“. Das Besondere daran: die Verbesserungsmaßnahmen werden nicht von oben diktiert, sondern von Führungskräften und Mitarbeitern gemeinsam erarbeitet und Schritt für Schritt umgesetzt. Der Vorteil: Durch die Mitarbeiterbeteiligung wird eine höhere Identifikation mit dem Unternehmen und den Maßnahmen erreicht. Dr. Maile: „Das Geheimnis des Erfolgs dabei ist es, die Kreativität der Mitarbeiter zu wecken.“

Bekannt wurde die Methode vor allem durch japanische Automobilhersteller wie Toyota, heute ist sie ein wichtiger Bestandteil vieler Industrieunternehmen, „wobei diese Methode in der Kabelbranche noch nicht angekommen ist, bemerkt Dr. Maile. Grundansatz ist die Idee, Verschwendungen zu vermeiden. Zum Beispiel durch Überproduktion, hohe Lagerbestände, Fehler, zu viel Bewegung, alte Technologie, lange Transportwege oder untätiges Warten. Auch Sauberkeit und Übersichtlichkeit am Arbeitsplatz sind Grundanforderungen.

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Ideen gemeinsam entwickelt und sofort umgesetzt

Dr. Maile erklärt, wie die Verbesserungen entwickelt werden: Unter Führung eines Lean-Ingenieurs werden bis zu fünf-köpfige Teams aus allen Hierarchieebenen gebildet, die eine Woche lang angeleitet eine konkrete Verbesserung direkt am Arbeitsplatz erarbeiten und umsetzen. Alle Verbesserungsideen werden gemeinsam entwickelt, auf Nutzbarkeit geprüft und bewertet und bei positiver Gesamtbeurteilung sofort in die Unternehmensprozesse übernommen. Es ergibt sich ein ständiger Zyklus von Planung, Tätigkeit, Kontrolle und Verbesserung: Dadurch sollen sämtliche Vorgänge im Unternehmen kontinuierlich analysiert und verbessert werden. Wenn eine Verbesserung umgesetzt wurde, wird diese als neuer Standard festgelegt und somit dauerhaft in das Prozessmodell des Unternehmens integriert.

Verbesserungspotentiale kontinuierlich aufspüren

Basierend auf diesem Prinzip wurden in allen 16 Produktionswerken der Lapp Gruppe Kaizen-Workshops durchgeführt. Weltweit gibt es heute im Unternehmen 80 Lean-Coaches, die mit den Mitarbeitern in Kaizen-Workshops neue Verbesserungspotentiale aufspüren. Dafür werden die jeweiligen Mitarbeiter freigestellt. Das zu bearbeitende Thema wird vom Management vorgegeben. „Allein hier im Werk Forbach, in Frankreich, finden pro Jahr 26 Kaizen-Wochen statt, das heißt, alle zwei Wochen wird eine Verbesserung realisiert“, zeigt Dr. Maile auf und ergänzt: „Wenn die Mitarbeiter die Ideen selbst entwickeln, sind sie viel motivierter und achten auch streng darauf, dass die Maßnahmen auch in Zukunft eingehalten werden. Zudem wissen die Mitarbeiter meist viel besser, wo es vor Ort hakt.“

Beispiele verbesserter Prozesse:

• Bei U.I. Lapp wurden die Montagezeiten so verkürzt, dass die Mitarbeiter jetzt problemlos Zeit für Kleinaufträge haben, die früher an externe Dienstleister vergeben werden mussten. Ein Beispiel: In der Skintop-Montage in Stuttgart wurde der Zeitaufwand für die Kommissionierung pro Artikel von bisher drei auf eine halbe Minute reduziert, indem die Teile der Kabelverschraubungen übersichtlicher und griffbereit in Doppelstockbehältern platziert wurden.
• Im Stuttgarter Werk, in dem die EPIC-Industriesteckverbinder hergestellt werden, wurden die Montagevorbereitungszeiten von zehn auf eine Minute verkürzt und die Durchlaufzeiten eines Produktes von 14 auf zwei Tage verringert. Dadurch kann das Unternehmen schneller auf Kundenanforderungen reagieren, ist flexibler und die Lagerbestände sinken. Auch die Liefertreue wurde von ca. 70 auf 95 Prozent verbessert.

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