Unternehmensführung Leadership-Risiko: Weiße und schwarze Schwäne

Unternehmensführer schießen sich zu oft auf die „äußeren“ Risiken ein und übersehen dabei das „innere“ Risiko für den Unternehmenserfolg: die mangelnde Team-Performance in der Unternehmensspitze.

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Frau Dr. Houben und Herr Dr. Dierke, Sie beraten und coachen Vorstände internationaler Großunternehmen. Hat die Banken- und Finanzkrise das Denken der Top-Manager verändert?

Dierke: Ja. Seitdem beschäftigen sich viele Top-Manager mit der Frage: Wie kann ich mein Unternehmen besser gegen extreme Risiken absichern, die der libanesischen Philosoph und Mathematiker Nasssim Taleb „Schwarze Schwäne“ nennt. Aber dieser Blick auf die äußeren Risiken lenkt häufig von den inneren ab.

Welchen Risiken zum Beispiel?

Dierke: Zum Beispiel dem Leadership-Risiko, das den Unternehmenserfolg mindestens ebenso stark gefährdet wie die äußeren Risiken.

Houben: Und das wir, weil wir es alltäglich beobachten, das Risiko der „Weißen Schwäne“ nennen.

Welches Risiko meinen Sie damit genau?

Houben: Das Leadership-Risiko besteht darin, dass Führung und Zusammenarbeit auf der Top-Ebene des Unternehmens nicht optimal wirksam sind. Top-Manager sind heute - aufgrund der Globalisierung, des rapiden technologischer Wandels und damit der ständig neuen Situationen am Markt - mit einer extremen Komplexität konfrontiert. Und unter Druck beobachten wir gerade bei CEOs immer wieder typische Verhaltensweisen.

Welche zum Beispiel?

Dierke: Sie wählen eher den „Alleingang“ als die konsequente Arbeit im Vorstandsteam, lassen wenig Dialog, geschweige denn Feedback zu. Hier liegt das ganz alltägliche, aber hohe Risiko für den Unternehmenserfolg.

Können Sie hierfür ein Beispiel nennen?

Dierke: Prominente Beispiele wie Wiedeking bei Porsche, von Pierer bei Siemens oder Fuld bei Lehmann Brothers sind nur die Spitze des Eisbergs. Sie haben ihre Unternehmens vorangebracht, setzten diese dabei aber enormen Risiken aus. Ihre Alleingänge wurden nicht durch das „Team at the Top“ ausbalanciert.

Houben: Auch in unserer täglichen Arbeit mit Vorständen und Geschäftsführungen sehen wir genügend Beispiele für das Leadership-Risiko - diskfunktionales Verhalten und Abkapselung unter Stress. Das sind sehr menschliche Reaktionen und zeigen das Dilemma von Top-Managern angesichts zunehmender Komplexität.

Welche Verhaltensweisen beobachten Sie?

Dierke: Die „Quasi-Entmachtung“ des Vorstandsteams durch den CEO gibt es in vielen Varianten. Drei Verhaltensweisen sind besonders verbreitet: Da ist erstens der „klassische Held“. Er reagiert auf Komplexität mit einer Dramatisierung der Situation und Schwarz-Weiß-Rhetorik. Das ist nur bei einem Turnaround ein absolut angemessenes Verhalten. Zündet der CEO - oder hier ebenso häufig der CFO - aber ständig „die Bühne an“, um sich als Retter der Firma zu bestätigen, hat das Folgen. Gemeinsame Analyse und Dialog im Top-Team finden nicht statt, das Team folgt dem Helden auf dem Pfad des Aktionismus. Top-Team und Organisation werden auf Dauer „sauer“ gefahren. Der „Anti-Held“, der Probleme leugnet und in Team Appeasement-Politik betreibt, ist genauso kontraproduktiv. Er ist aber deutlich seltener.

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