Digitalisierung Wie Unternehmen die digitale Reife schaffen

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Die Masse an Daten und digitalen Möglichkeiten nimmt stark zu. Zeit, den eigenen digitalen Status Quo kritisch zu beleuchten. Ein Blick in die Praxis zeigt: Ein grundsätzlich digital aufgestelltes Automatisierungsunternehmen ist manchmal weniger digital aufgestellt als gedacht.

Automatisierungsunternehmen arbeiten in der Praxis mit zahlreichen Datenquellen in der Planung, der Fertigung, der Qualitätssicherung oder der Optimierung. Unzählige Datenmengen werden so bereits in zentralen Bereichen gesammelt, geordnet, funktional algorithmisiert und für die unterschiedlichen Prozessketten im Unternehmen funktions- sowie sinngerecht aufbereitet. Häufig herrscht die Annahme, dass diese Unternehmen in der Digitalisierung besonders reif sind. Digitale Reife bedeutet jedoch nicht nur mit Daten zu agieren, sondern vielmehr das gesamte Unternehmen in einer übergreifenden, digitalen Readyness zu transformieren. Hier spielt die digitale Orchestrierung eine zentrale Rolle.

Das Digitalparadoxon

Die digitale Befähigung sowie Bereitschaft kann dabei deutlich von dem abweichen, was Automatisierungsunternehmen in ihrem Kerngeschäft seit Jahren erfolgreich digital umsetzen. Wie stark das digitale Alltagsknowhow von der digitalen Reife abweicht, hängt vom Reifegradmodell und der benötigten Sichtweise ab. Soll heißen: Ein grundsätzlich digital aufgestelltes Automatisierungsunternehmen ist manchmal weniger digital aufgestellt als gedacht. Ein Digitalparadoxon sozusagen.

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Ein Praxisbeispiel

Das folgende Beispiel eines mittelständischen B2B-Unternehmens veranschaulicht, wie unterschiedlich digitale Reife entsteht und an der Basis besteht: Das am Weltmarkt tätige Unternehmen liefert komplexe Filter-, Sortier- und Entdrahtungsanlagen. Diese Anlagen plant das Unternehmen oftmals mehrjährig zusammen mit den Kunden, um sie dann individuell zu fertigen. Die hoch automatisierten Planungs- und Produktionsanlagen liefern das, wofür es im globalen Wettbewerb nur eine Handvoll Anbieter gibt. Spezialisten betreuen die leistungsstarken Produkte in jedem Schritt der Produktionskette, wobei das technische Wissen qualitativ rund um das angebotene Portfolio ausgeprägt ist – ganz unabhängig von Position und Abteilung. Im Kern ist das Unternehmen solide digitalisiert.

Doch Vorsicht! Trotz dieser guten Grundlagen erreicht das besagte Unternehmen außerhalb der Kernleistungen in der marktgetriebenen Digitalisierung den Benchmark nicht. Das wird erst auf den zweiten oder dritten Blick sichtbar. Denn die digitalen Defizite betreffen nicht unmittelbar das Kerngeschäft. Vielmehr hapert es digital an vielen Knotenpunkten und Schnittstellen – was sich direkt auf die zukünftige Präsenz sowie Zusammenarbeit mit dem Kundenkreis auswirkt.

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Digitale Schwachstellen aufdecken

Die Corona-Pandemie sowie der Wegfall klassischer Vertriebskanäle hat den Fokus auf einige Schwachstellen gelenkt. Dort, wo persönlicher Vor-Ort-Kontakt nicht mehr möglich war, mussten digitale Pendants die Lücke füllen.

Schnell stellte sich in der Geschäftsführung die zentrale Frage, wie für das Automatisierungsunternehmen ein Status Quo in der digitalen Reife zu bestimmen ist. Wohlwissend, dass die gesamte Organisation davon betroffen sein wird und strategische Entscheidungen zu treffen sind. Der Austausch von Vor-Ort-Meetings gegen virtuelle Konferenzen ist also nicht der digitale Schlüssel.

Wie lässt sich eine digitale Reifegradbestimmung konkret starten?

Doch wie können Unternehmen konkret mit der Erkenntnis umgehen, dass es digitale Aufholarbeit braucht? Wie so oft kann ein außenstehender Partner helfen, über den eigenen digitalen Tellerrand zu blicken. Es sollte erstens in der Lage sein, Digitalisierungsfaktoren zu bemessen. Zweitens muss er ausreichend an Erfahrung mit komplexen Sachverhalten in Daten- und Systemlandschaften mitbringen. Drittens muss er alle relevanten Positionen mit der Geschäftsführung gemeinsam auf eine Linie bringen. Diese Eigenschaften helfen dabei, sicher und schneller an das Ziel zu kommen.

Notwendig: der Blick über den Tellerrand

Klar ist, dass sich dieser umfassende Prozess nur umsetzen lässt, wenn alle – Unternehmen und Dienstleister – gemeinsam an einem Strang ziehen. Es bedarf eines beidseitigen Blickes über den Tellerrand der ansonsten gesetzten Kernkompetenzen hinaus. An dieser Stelle spielen die üblichen Verdächtigen mit, wie die Firmen-Website, B2B-Kommunikationskanäle, digitale Lead Journeys und Co..

Absurd wäre in Anbetracht der Komplexität, die digitale Reife auf diese Faktoren zu beschränken. Richtig indes ist, ein sinnvolles Setting der wichtigsten Eigenschaften für die Bestimmung digitaler Fähigkeiten in der gesamten Unternehmung zu wählen, wie: Strategie, Prozesse, Ressourcen und Kanäle. Ist diese Vorgehensweise mit der Geschäftsführung und Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträgern abgestimmt und gewollt, gilt es den Status Quo zu erfassen.

Zeitgleich muss überlegt werden, welche digitalen Spezifika für das Unternehmen gelten und welche mit Blick auf mögliche künftige Veränderungen entwickelt werden müssen. Für das beschriebene Unternehmen wurde diese Bewertung mit den Managementpositionen und dem umsetzenden Mitarbeiterteam detailliert erarbeitet.

Konkrete Schritte – Status Quo umfassend aufsetzen

Die Umsetzung entscheidet über den Output – eine ergebnisfokussierte Checkliste kann wie folgt aussehen:

• Bewertung der Basis-Aussagen zur aktuellen Unternehmenssituation durch mindestens 50 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den jeweils relevanten Abteilungen

• Je mehr qualifizierte Bewertungen, desto genauer wird die Aussage für das Unternehmen

• Reflexion der Ergebnisse auf Abteilungsbasis und Ableitung von Quick Wins zur Stärkung der digitalen Position

• Erfassung der Pain Points mit konkreten Problemfeldern in Ressourcen- und Prozesshandhabung

• Diskussion der Ergebnisse und Pre-Design für die digitale Landkarte des Unternehmens mit der Geschäftsführung und den Fachbereichen