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Verbrauchsverwaltung

Energieeffizienz korrespondiert mit Produktivität

| Redakteur: Carina Schipper

25 % Energie einsparen – das realisierte BSH binnen weniger Jahre. Ressourcenmanager Dr. Peter Bauer entdeckte das große Potenzial mit einer eigens entwickelten Systematik und erhielt dafür den Dena-Award.

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Eine Wärmebildkamera zeigt die Temperaturverteilung bei der Ausformung von Kunststoffteilen. Durch eine homogenere Temperaturverteilung spart BSH rund 21 % Energie und steigert die Zykluszeiten um zehn %.
Eine Wärmebildkamera zeigt die Temperaturverteilung bei der Ausformung von Kunststoffteilen. Durch eine homogenere Temperaturverteilung spart BSH rund 21 % Energie und steigert die Zykluszeiten um zehn %.
(Bild: BSH)

Wenn Dr. Peter Bauer in München-Neuperlach durch einen Flur der Unternehmenszentrale der BSH Bosch Siemens Hausgeräte GmbH geht, drückt er automatisch auf Lichtschalter. Reiner Reflex. Die Hälfte ist ohnehin abgeknipst, denn der über die Treppenhäuser mit Tageslicht durchflutete Glasfassaden-Komplex braucht keine redundante Festbeleuchtung. „Das sind Einsparungen irgendwo weit hinter dem Komma, doch ohne sie funktioniert ein echtes Energieeffizienzprojekt nicht“, erklärt Dr. Bauer, der dem Konzern als Leiter Ressourcenmanagement bereits rund 14 Millionen Euro Energiekosten eingespart hat. Für das Programm „Ressource Efficiency 2015“ erhielt er den Dena Award der Deutschen Energieagentur.

2011 hatte der Hersteller von Haushaltsgeräten dieses Konzept mit dem Ziel gestartet, den gesamten Ressourcenverbrauch bis 2015 um 25 % zu senken. Ein ambitioniertes Vorhaben, zumal Haushaltsgeräte mit dem Energielabel A Triple Plus über den Produktlebenszyklus hinweg betrachtet zwar weniger Energie bei der Nutzung verbrauchen, dafür teils um rund 15 %-punkte mehr bei der Herstellung – auch ein Glaubwürdigkeitsproblem bei der nachhaltigen Positionierung. „Anfangs war ich nicht sicher, ob wir diese Zielmarke schaffen“, gibt Bauer unumwunden zu. „Da hatte ich Bauchgrummeln.“ Und tatsächlich zeigten die ersten Maßnahmen keine für ihn überzeugende Wirkung. „Wir haben erstmal nur geschaut, was geht – aber wenig erfolgreich.“ Klar, einzelne Projekte seien entstanden. „Aber es fehlte die Durchgängigkeit. Da sind die einzelnen Maßnahmen verpufft.“ Als größte Hürden erwiesen sich fehlende Mittel und personelle Kapazitäten, sie waren nur zu zweit. „Auch Unwissenheit an der einen oder anderen Stelle und ein unterschiedliches Bewusstsein für nachhaltiges Denken in den weltweit 40 Werken und 53 weiteren Standorten.“

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5R-Methode statt einzelne Maßnahmen

So ein Programm benötige auch Rückendeckung, klare Linien und Vorgaben, etwa wenn der ein oder andere Abteilungsleiter seine angestammten Pfründe schwinden sehe. Und so strukturierte Bauer als Vicepresident das Konzept stringent um. „Wir sind das Vorhaben so angegangen wie auch die Entwicklung eines neuen Produkts oder den Bau einer Fabrik.“ Weil es aber auf gewachsene und teils sehr eingefahrene Strukturen aufsetzte, entwickelte er eine eigene, die sogenannte 5R-Methode. Sie lehnt sich an das 5S-Produktionssystem von Toyota an und bildet die Basis zur Umsetzung an den Standorten (siehe Kasten), und zwar für drei Anwendungsebenen: Als eine definierte er alle Infrastrukturaufgaben wie Druckluft, Heizen, Lüften und Klimatisieren, eine zweite für Maschinen wie Pumpen und Motoren, die in der Fertigungseinrichtung in allen Werken zum Einsatz kommen, und als dritte die Prozessebene selbst. „Über alles haben wir ABC-Analysen drüberlaufen lassen.“ Prozess für Prozess hat das Zweierteam für jeden Produktionsablauf den Faden im Prinzip noch einmal frisch aufgenommen. Auf diese Weise integrierte der Manager, der sich von der Bestimmung her selbst eher als Handwerker sieht, praktisch jeden Handgriff. Und genau da schlummerte offenbar das größte Potenzial. So hat er in einem Werk festgestellt, dass 40 % der produzierten Druckluft durch Undichtigkeit verloren geht. Ein anderes Werk hatte einen „exorbitant hohen Stickstoffverbrauch“, hätte das ohne die Messroutinen der Effizienzanalysen wohl nie bemerkt. Ein kleiner Wartungsschritt – große Wirkung. „Einige Fabriken wiederum hatten einen Standby-Verbrauch von 37 %“, erinnert sich Bauer, „ohne dass ein Stück hinten rauskommt.“ Große Brocken kristallisierten sich in der Fertigungseinrichtung heraus. „Bei einem Elektromotor beispielsweise entfallen 96 % der Lebenszykluskosten auf Energie. Wenn man nur im Teillastbereich fährt, hat man trotz der geringer abgeforderten Leistung eine relativ hohe Energieaufnahme.“ Die größte Stellschraube sei da die Auslegung. „Ich behaupte, dass 70 % aller industriellen Anlagen zu groß dimensioniert sind.“

Schlummernde Potenziale wecken

Für manche Überraschung sorgten einfache Bausteine wie die Werkzeugöffnung bei Pressen. „Hier haben wir nur ein paar Parameter verändert und gleich sechs % Energie eingespart. Einfache Dinge mit schnellem Effekt.“ Bedarfsbedingtes Abschalten von Anlagen, Optimierung der Fördertechnik, Veränderungen in den Wartezyklen, Einbau von Frequenzreglern bei Pumpen und Druckluftkompressoren und energieeffiziente Fördertechnik, Senken von Temperaturen in Hallen – Hebel gibt es viele. Die Fülle an Erkenntnissen schüttete Bauer nicht nach dem Gießkannenprinzip über die weltweit 50.000 Mitarbeitern aus, sondern bereitete sie zusammen mit dem Know-how von Partnern wie Osram, Fraunhofer oder Hochschulen in Leitfäden mit konkreten Anleitungen und handfester Orientierung für den Arbeitsalltag auf. Checklisten beispielsweise, die Änderungen in die Praxis ein- und als Werte zurückfließen lassen sollen zum Nachjustieren. In Zusammenarbeit mit Audi etwa entstand ein Leitfaden für Robotik. Dass sich der Aufwand lohnt, zeigte sich schnell. Gleich der erste Leitfaden für Kunststoffspritzen verblüffte die Einsparer. Sie setzten eine Wärmebildkamera ein, um die Temperaturverteilung bei der Ausformung von Kunststoffteilen zu messen. Neu eingestellt sparte die homogenere Temperaturverteilung nicht nur circa 21 % Energie, sondern steigerte auch die Zykluszeiten um zehn %. Ein ähnlicher Effekt bei Pressen. „Energieeffizienz korrespondiert mit Produktivität“, so Bauer, Und Elektromotoren? „In sieben Fabriken haben wir allein durch die Installation von Invertern bei drehzahlgeregelten Antrieben wie Pumpen Energieeinsparungen zwischen 40 und 70 % erzielt, mit Paypack-Zeiten unter einem Jahr.“ Beim Thema Beleuchtung wiederum gehen die Lösungen in Richtung Sensorik.

„Das wird oft unterschätzt, was damit alles zu erreichen ist.“ Flankierend hat das Team „Ressource Efficiency 2015“ mit Kampagnen zu verschiedenen Themen wie Elektromotoren, Beleuchtung oder Heizen nach und nach in den Werksalltag eingesteuert. Ende 2014 hatte BSH mit dieser Strategie bereits rund 1570 Energieeffizienzmaßnahmen realisiert und den Ausstoß von CO2 um jährlich 61.770 t auf 332.000 t gedrosselt. Der Energieverbrauch sank per anno um 158 Mio. kWh auf 758 Mio. kWh. Das entspricht 13,7 Millionen Euro weniger Energiekosten bei einer Investition von 6,5 Millionen Euro und damit einer Kapitalrendite von 210 %. Diese Zahlen spiegeln jedoch nur 17 % Einsparungen wider. Ende 2014 lag Bauer kurz vor seiner Pensionierung bereits bei 23 %. Sechs % werde BSH dieses Jahr noch holen. „Wir werden unser Ziel von 25 % deutlich übertreffen. Am Anfang hab selbst ich das Potenzial unterschätzt. Heute sage ich, da sind 30 % drin“, freut sich Bauer und ergänzt: „Und für mich steht fest: Das kann jedes Unternehmen schaffen.“ [kp]

Karin Pfeiffer ist freie Journalistin aus München.

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