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Kata Coaching

In 4 Schritten sich selbst kontinuierlich verbessern

| Autor/ Redakteur: Dr. Daniela Kudernatsch* / Sariana Kunze

Mit dem Kata Coaching können Verbesserungen souverän initiiert und herbeigeführt werden. Bei Toyota ist diese Form der Selbst-Verbesserung Routine und bei den Mitarbeitern fest verankert. Erfahren Sie, wie Sie sich und andere in vier Schritten selbst kontinuierlich und routiniert verbessern können.

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Sich von der Menge abheben und an sich selbst kontinuierlich arbeiten, das gelingt mit dem von Toyota entwickeltem Kata Coaching.
Sich von der Menge abheben und an sich selbst kontinuierlich arbeiten, das gelingt mit dem von Toyota entwickeltem Kata Coaching.
(Bild: gemeinfrei / Pixabay)

Viele Aufgaben die Mitarbeiter Tag für Tag in einem Unternehmen erledigen, sind das Resultat von Gewohnheiten, die sich die Mitarbeiter meist über viele Jahre angeeignet haben – bewusst oder unbewusst. Die Mitarbeiter haben diese Tätigkeiten so oft wiederholt, dass sie entsprechend selbstverständlich ausgeführt werden.

Diese Denk- und Verhaltensgewohnheiten sind nichts Schlechtes. Im Gegenteil, so halten die Mitarbeiter den Beitrieb am Laufen. Sie werden sogar von Personen und Organisationen benötigt, um ihren Alltag zu meistern. Problematisch werden Routinen erst, wenn die damit verbundene Art, Aufgaben zu lösen, als die einzig mögliche erachtet und nicht mehr hinterfragt wird und auch beibehalten wird, wenn z. B. aufgrund veränderter Rahmenbedingungen ein anderes Vorgehen nötig wäre. Dann entwickeln sich Routinen zum Hemmschuh für eine Person oder eine Organisation.

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Mit Kata Coaching Komfortzone verlassen

Routinen aufzugeben fällt einzelnen Personen oft ebenso schwer wie Organisationen, denn sie vermitteln ihnen Sicherheit. Hinzu kommt, dass sie mit einer Veränderung ihre Komfortzone verlassen müssen. Das löst Unsicherheit aus, doch nur so ist Lernen möglich. Der japanische Automobilbauer Toyota hat diese Dilemma bereits vor Jahrzehnten erkannt: Um einen routinierten Verbesserungsprozess sicherzustellen, hat Toyota das Kata Coaching entwickelt.

Routinen sind das Ergebnis eines längeren Prozesses des fortlaufenden Wiederholens und (Ein)-Übens. In der musikalischen Erziehung ist dieses permanente Üben wichtig. Ebenso im Sport, hierbei wird mit Übungen das sportliche Können sukzessive gesteigert. Durch das Üben und Reflektieren kann zudem die Kompetenz, eigenständig die Leistung zu steigern, erworben werden. Sie werden sozusagen zum Coach ihrer eigenen Person.

Genau dieses bewusste Einüben von Routinen – und zwar für das Entwickeln neuer Lösungen – ist das zentrale Element des Toyota Produktionssystems. Und eine Kernaufgabe von Führungskräften bei Toyota ist, ihre Mitarbeiter als Coach beim Entwickeln dieser Kompetenzen zu unterstützen. Das heißt: Sie geben ihnen bei neuen Aufgaben nicht die Lösung vor, sondern sie leiten ihre Mitarbeiter vielmehr bei deren Entwicklungen an – mit dem Ziel, dass ihre Mitarbeiter selbst die hierfür nötige Kompetenz erwerben. Für dieses systemische Erweitern der Problemlöse-Kompetenz seiner Mitarbeiter steht das Toyota-Kata.

Drei Elemente für Toyota-Kata notwendig

Als Kata werden im asiatischen Kampfsport Verhaltensweisen bezeichnet, die durch stetiges Üben und Anwenden soweit verinnerlicht wurden, dass sie beinahe reflexhaft ausgeführt werden. Um dieses Ziel zu erreichen, bringt der Meister seinen Schülern zunächst einfache Bewegungsabläufe bei. Diese üben die Schüler, bis sie ihnen in Fleisch und Blut übergegangen sind. Danach folgen schwierigere Aufgaben. Um die Kompetenz von Menschen so systematisch zu entwickeln, sind drei Dinge nötig:

  • Ich muss wissen, welches übergeordnete Ziel ich erreichen möchte. Ich benötige eine Vision.
  • Ich muss wissen, was ich lernen muss, um das angestrebte Ziel zu erreichen.
  • Ich muss einen Weg, eine Methode kennen, um mir die noch fehlende Kompetenz anzueignen.

Den optimalen Weg nicht vorgeben

Die Verbesserungs-Kata wird bei Toyota von Führungskräften angewendet, um eine Herausforderung zu meistern und sich schrittweise einem angestrebten Ziel-Zustand zu nähern. Den Mitarbeitern wird der optimale Weg dorthin nicht vorgegeben. Sie sollen ihn vielmehr selbst im Rahmen eines experimentellen Vorgehens ermitteln. Dabei werden sie von ihren Führungskräften mittels Kata Coaching unterstützt. Wichtige Voraussetzungen hierfür sind eine genaue Beschreibung des Ist- und des Ziel-Zustandes. Die definierten Ziel-Zustände sollen die Mitarbeiter ermutigen, sich in ihre Lernzone zu begeben und so Schritt für Schritt ihre Komfortzone zu erweitern.

Die Verbesserungs-Kata besteht aus vier Schritten

  • Schritt 1: Ziel ist es, die von der Vision vorgegebene Richtung für die langfristige Entwicklung grob zu verstehen.
  • Schritt 2: Der Ist-Zustand analysiert und beschrieben.
  • Schritt 3:Die neuen Ziel-Zustände auf dem Weg zum Soll-Zustand werden definiert. Zudem wird ermittelt, welche „Hindernisse“ zu beseitigen sind, um den Ziel-Zustand zu erreichen. Dabei lautet die Maxime: Die definierten Ziele müssen herausfordernd, aber erreichbar sein. Und: Für ihr Erreichen darf es noch keine bekannte Lösung geben.
  • Schritt 4: Im PDCA-Verfahren (Plan, Do, Check, Act) wird schrittweise auf das Erreichen des Ziel-Zustands hingearbeitet. Das heißt, nach einer ersten (Maßnahmen-)Planung werden die Mitarbeiter aktiv. Dabei checken sie regelmäßig, inwieweit ihr Vorgehen zielführend ist, bevor sie es in ihr Alltagshandeln überführen.

Mit fünf Fragen von der Führungskraft zum Lernbegleiter

Die Führungskräfte sind primär Lernbegleiter und Coachs. Sie unterstützen ihre Mitarbeiter beim Entwickeln neuer Routinen und zwar ebenfalls mittels der Coaching-Kata. Dieses systematische Verfahren orientiert sich an fünf Fragen, die die Führungskraft ihrem Mitarbeiter in regelmäßigen Treffen immer wieder stellt.

Frage 1: Was ist der Ziel-Zustand des Prozesses?

Der Ziel-Zustand soll zu Beginn jedes Treffens bzw. jeder Coachingsitzung vom Mitarbeiter stets aufs Neue beschrieben werden. Das Ziel hierbei: Der angestrebte Ziel-Zustand soll verinnerlicht werden und dem Mitarbeiter im weiteren Coachingprozess stets bewusst sein – sozusagen als Prüfstein beispielsweise beim Bewerten des aktuellen Ist-Zustands und möglicher Entscheidungen.

Frage 2: Was ist der aktuelle Ist-Zustand?

Aktuell bedeutet: Was ist der Zustand heute – z. B. nachdem erste Maßnahmen zum Erreichen des Ziels ergriffen wurden? Dieses Reflektieren des jeweils aktuellen Ist-Zustands in den Coachingsitzungen setzt dessen kontinuierliche Erfassung mit Zahlen oder Darstellungen in Diagrammen voraus.

Frage 3: Was hindert daran, den Ziel-Zustand zu erreichen?

Der Mitarbeiter soll ermitteln, welche Hindernisse dem Erreichen des Ziel-Zustands im Wege stehen, um hieraus die noch vorhandenen Handlungs- und Lernfelder abzuleiten.

Frage 4: Welches Hindernis wird als nächstes angegangen und was ist der nächste Schritt?

Das Ziel hierbei: Der Mitarbeiter soll sein weiteres Vorgehen planen – z. B. abhängig von der Relevanz der möglichen Maßnahmen für die Zielerreichung oder den vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen. Zugleich wird hiermit ein neuer PDCA-Zyklus gestartet.

Frage 5: Bis wann wurde etwas aus dem letzten Schritt gelernt?

Diese Frage soll die erforderliche Verbindlichkeit erzeugen – aus der Handlungs- und der Lernebene.

Das Ziel: Zum Selbstentwickler werden

Das beschriebene Verfahren zur Selbstentwicklung praktiziert Toyota seit Jahrzehnten mit dem Ziel, die vorhandene Kultur der kontinuierlichen Verbesserung noch stärker in der DNA der Mitarbeiter zu verankern. Der große Changebedarf in den Unternehmen macht es notwendig, dass sich Mitarbeiter zu Selbstentwicklern wandeln, die selbst erkennen,

  • was es aufgrund des angestrebten Ideal-Zustands zu tun gilt,
  • wo bei ihnen noch ein Entwicklungsbedarf besteht und
  • wie sie diesen selbst (oder mit selbst organisierter Unterstützung) erreichen können.

Diese Kompetenz zu entwickeln, erfordert Zeit, Geduld und Liebe zum Detail; außerdem Führungskräfte, die ein entsprechendes Selbstverständnis haben. Sie müssen sich unter anderem als Coach und Lernbegleiter ihrer Mitarbeiter verstehen und bereit sein, sich intensiv mit ihren Mitarbeitern und den wertschöpfenden Prozessen zu befassen – und zwar kontinuierlich. Deshalb lautet eine Faustregel bei Toyota: Lieber ein Mal zehn Minuten pro Tag coachen als ein Mal pro Woche eine Stunde. Mittelfristig soll das Kata-Coaching zu einer Entlastung der Führungskräfte führen. Denn je mehr Routine die Mitarbeiter im eigenständigen Lösen von Problemen haben, umso seltener ist die Führungskraft als Unterstützer gefragt.

* Dr. Daniela Kudernatsch, Inhaberin Kudernatsch Consulting & Solutions

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