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Buchtipp Der Honecker-Effekt

| Autor / Redakteur: Chris Wolf, Diplom-Psychologin / Dipl. -Ing. Ines Stotz

Sie glauben, Sie wissen als Chef, was Ihre Mitarbeiter bewegt? Weil Sie diese ja regelmäßig um Feedback bitten? Die Chance, dass Sie hier einem Irrtum zum Opfer zu fallen, ist beträchtlich!

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Von Erich Honecker wird gesagt, er meinte selbst, dass er im besten aller Staaten lebte. Seine Mitarbeiter gestalteten diese Illusion für ihn sorgfältig im Sinne der Potemkinschen Dörfer. Diese Form der Illusion nennt die Psychologie mittlerweile sogar Honecker-Effekt. Übertrieben für „normale“ Vorgesetzte? Keineswegs.
Von Erich Honecker wird gesagt, er meinte selbst, dass er im besten aller Staaten lebte. Seine Mitarbeiter gestalteten diese Illusion für ihn sorgfältig im Sinne der Potemkinschen Dörfer. Diese Form der Illusion nennt die Psychologie mittlerweile sogar Honecker-Effekt. Übertrieben für „normale“ Vorgesetzte? Keineswegs.
((Bundesarchiv, Bild Y 10-1908-80 / CC-BY-SA Lizenz, Wikimedia Commons))

Vorgesetzte haben oft wenig Einblick darin, was Mitarbeiter über sie denken und was Mitarbeiter über das Unternehmen und seine Prozesse denken. Dafür verantwortlich ist, dass manch einer manch einer die Augen vor Wahrheiten verschließen möchte, andererseits bieten die Mitarbeiter auch nur eine verzerrte Variante dar Realität an. Der Grund dafür liegt in der hierarchischen Gravität.

Ihr Bild davon, was Ihre Mitarbeiter wohl denken, entsteht wesentlich durch Feedbacks, die Sie erhalten. Und dabei kommt es eben drauf an, wie ausgeprägt das hierarchische Gefälle in Ihrem Unternehmen ist. Feedback und seine Wucht und Wirkung sind nicht nur an Formulierung, Tonfall, Gestik oder Inhalt gebunden, sondern ganz zentral an die Frage, wer da wem etwas sagt. Feedback findet im Kontext von Macht statt! Hierarchie erzeugt kommunikative Gravität.

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Das Feedback des Vorgesetzten wird durch die hierarchische Gravität beschleunigt und steigert seine Wucht, bis es den Mitarbeiter erreicht. Umgekehrt muss der Mitarbeiter viel Kraft aufwenden, um sein Feedback an den Chef gegen die hierarchische Gravität nach oben zu befördern. Je steiler das hierarchische Gefälle, desto größer wird folgerichtig die hierarchische Gravität. Wenn der Mitarbeiter zum Beispiel seinem Vorgesetzten mitteilen möchte, dass die halbe Belegschaft in schlechter Stimmung lebt, weil das Management widersprüchliche Botschaften bezüglich Arbeitsaufträgen und Bewertungen verbreitet, dann wird von dieser Botschaft „oben“ nur wenig ankommen. Man muss das Feedback strategisch geschickt verpacken, alle möglichen Befindlichkeiten und Gefahren für die Bewertung der eigenen Person beachten und so ganz deutlich möchte dies der Chef wahrscheinlich eben auch gar nicht hören. Wie groß ist die Chance, dass er bei Erhalt dieser Information den Überbringe abwertet, im Sinne des „Man weiß ja, von wem es kommt!“.

Macht macht klare Feedbacks nach oben schwierig

Wer also die Wirkung des Machtfaktors minimieren will, der muss das hierarchische Gefälle reduzieren. Macht macht klare Feedbacks nach oben schwierig! Von Erich Honecker wird gesagt, er meinte selbst, dass er im besten aller Staaten lebte. Seine Mitarbeiter gestalteten diese Illusion für ihn sorgfältig im Sinne der Potemkinschen Dörfer. Diese Form der Illusion nennt die Psychologie mittlerweile sogar Honecker-Effekt. Übertrieben für „normale“ Vorgesetzte? Keineswegs.

Umgekehrt gilt dies genauso! Es ist für Vorgesetzte schwer zu unterscheiden, ob ihre Macht wirkt oder der Inhalt dessen, was sie sagen. Oft wiegen sie sich daher in der Illusion ihrer argumentativen Überzeugungskraft und haben doch nur ein Machtspiel gewonnen. Wer “ja” sagt, muss nicht “ja” meinen. Wer nickt, stimmt ja nicht unbedingt zu. Wenn der CEO bei der Betriebsversammlung einen Witz macht und alle lachen, dann heißt das keineswegs, dass der Witz gut war, es kann genauso gut sein, dass es sich einfach „gehört“, über die Scherze des Chefs zu lachen.

Das Ergebnis eines Feedbacks aber hängt nicht von dem nach außen sichtbaren Gestus ab, sondern von der nicht direkt offenkundigen Akzeptanz. Es hängt davon ab, ob man den anderen zu bewegen vermag. Der Hierarch als Feedbackgeber müsste also genau hinhören oder gar nachfragen, wenn er ermessen will, wie seine Vorstellungen ankommen. Und selbst dann wäre es fraglich, in welchem Grad er die Wahrheit erfahren würde. Denn Kommunikation gegen das Gefälle der Macht wird zensiert. „Das können wir unserem Chef nicht sagen, niemals.“ Wer also weiter oben ist, bekommt gefilterte Botschaften. Macht macht klare Feedbacks nach unten schwierig! Was kann man unternehmen, um das hierarchische Gefälle sinnvoll zu reduzieren?

Feedbackstrukturen gegen Machtkontamination

Wir schlagen hier vor, Reversibilität als Ideal zu nutzen und sie soweit als möglich anzunähern. Stellen wir uns folgendes Szenario vor. Ein Mitarbeiter zu seinem Chef: „Bitte kommen Sie heute um 15 Uhr zu mir. Ich möchte Ihnen dann ein paar Punkte zurückmelden, die mir in letzter Zeit aufgefallen sind. Ich werde natürlich alles mit Ihnen diskutieren, so lange Sie konstruktiv bleiben.” Das kann der Chef zum Mitarbeiter sagen, aber umgekehrt? Die Sozialpsychologie nennt dies den Reversibilitätstest: Kann das, was A zu B sagt, auch B sanktionsfrei zu A sagen? So zeigen sich Machtstrukturen schnell und einfach.

Um den Honecker-Effekt zu minimieren oder auszuschalten, gilt es, Feedbackstrukturen zu etablieren, die der Machtkontamination entgegenwirken, die das hierarchische Gefälle berücksichtigen und falls möglich, reduzieren.

Hinz Jiranek und Chris Wolf schlagen in ihrem neuen Buch „Feedback: Nur was erreicht kann auch bewegen!“ Gedanken und Mechanismen vor, die aus Feedback Resonanz-Feedback machen. Business Village 2014; ISBN: 978-3-86980-279-4; 24,80 Euro

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