Die Strategie richtig umsetzen Mit der Balanced Scorecard das Geschäft ausgewogen managen

Autor / Redakteur: Dr. Daniela Kudernatsch / Sariana Kunze

Bei Unternehmen ist die Balanced Scorecard (BSC) ein beliebter Prozess für das Umsetzen von Unternehmensstrategien. Zuweilen wird die BSC als der Verursacher von Zahlenfriedhöfen kritisiert. Erfahren Sie, wie Sie mit BSC Umsetzungunsprozesse richtig steuern und einsetzen und so den Zahlenfriedhof vermeiden.

Anbieter zum Thema

Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung Kudernatsch Consulting & Solutions in Straßlach bei München.
Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung Kudernatsch Consulting & Solutions in Straßlach bei München.
(Kudernatsch Consulting & Solutions)

Die Balanced Scorecard (BSC) wurde vor circa 20 Jahren von Robert S. Kaplan und David P. Norton als Instrument entwickelt, um neben dem kurzfristigen auch den langfristigen Erfolg von Unternehmen zu steuern, indem neben den finanziellen Zielen auch die drei nicht-monetären Perspektiven „Kunden/Markt“, „Prozesse“ und „Mitarbeiter/Infrastruktur“ mittels Kennzahlen erfasst wer-den. Viele Top-Manager waren von der BSC begeistert und führten sie in ihren Unternehmen ein. Doch leider verstanden sie die BSC oft primär als Reporting- und Controlling-Instrument. Damit wurde der eigentliche Zweck der BSC als Führungs- und Steuerungsinstrument verfehlt.

Managementprozess: Die Stategie richtig umsetzen

Die Folge: Heute ist das erfolgreiche Umsetzen von Strategien immer noch eine Schwachstelle vieler Unternehmen. Eine Ursache hierfür ist das erwähnte Missverständnis der BSC. Eine weitere: Die Strategieumsetzung wird oft nicht als Managementprozess gesehen. Dies ist jedoch eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Strategieumsetzung – nicht nur mit der BSC.

Bildergalerie

Der Managementprozess „Strategieumsetzung“ besteht aus sieben Hauptphasen

Phase 1: Strategieentwicklung

Voraussetzung für eine erfolgreiche Strategieumsetzung ist eine von der Unternehmensführung definierte, verständliche Strategie, die zum Beispiel folgende Fragen beantwortet:

  • Was müssen wir heute in die Wege leiten, um morgen erfolgreich zu sein?
  • Was heißt das für unser Leistungsangebot?
  • Welche Kompetenzen müssen wir hierfür aufbauen?
  • ……..

Oft besteht hierüber schon keine Einigkeit. Dies kann unterschiedliche Ursachen haben – zum Beispiel, dass unklar ist, was das Unternehmen unter einer Strategie versteht. Dann sollte der „Begriffs-Wirrwarr“, der bezüglich solcher Begriffe wie Strategie und Maßnahme oft existiert, aufgelöst werden.

Phase 2: Strategische Planung

Das Formulieren einer Strategie ist der erste Schritt. Diese muss anschließend durch klare Ziele konkretisiert werden. Zudem müssen Plan-Vorgaben für die nächsten Jahre gemacht werden – und zwar für die monetären und die nicht-monetären Ziele. Hierbei hat sich ein dreistufiges Vorgehen bewährt.

Schritt 1: Erarbeiten der Strategielandkarte

Eine Strategielandkarte enthält

  • die wichtigsten strategischen Ziele in den vier Perspektiven (Finanzen, Kunden/Markt, Prozesse, Mitarbeiter),
  • stellt die Wechselbeziehungen zwischen den strategischen Zielen dar und
  • identifiziert die Treiber zum Erreichen der obersten Unternehmensziele.

Erarbeitet wird die Strategielandkarte vom oberen Führungsteam in Workshops. Diese Workshops sind meist sehr aufschlussreich. Zum einen weil beim Darstellen der Ursache-Wirkungsbeziehungen meist Schnittstellenprobleme sichtbar werden; zum anderen weil sich das Management beim Erstellen der Strategielandschaft auf die wesentlichen Ziele verständigen muss.

Schritt 2: Festlegen von Kennzahlen und Etappenzielen

Die in der Strategielandkarte definierten Ziele müssen nach den SMART-Kriterien (spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch, terminierbar) spezifiziert werden. Das heißt, nun gilt es festzulegen, mit welcher Kennzahl jedes Ziel gemessen wird und bis wann es erreicht werden soll. Ausgehend von der Mittel- und Langfristplanung auf Basis der finanziellen Ziele werden dann für alle Kennzahlen konkrete Etappenziele für die nächsten Jahre fixiert.

Schritt 3: Zuordnen von Maßnahmen und Budgets

Die meisten BSC-Einführungen werden mit dem Festlegen der Kennzahlen beendet. Das heißt, an ihrem Ende steht ein Kennzahlen-Cockpit. Doch Planwerte können nur erreicht werden, wenn sie mit Maßnahmen verbunden sind.

Beim „Translating strategy into action“ sollte das Management sich auf die „Projekte“ konzentrieren, deren Durchführung eine signifikante Wirkung auf die Verbesserung der Planwerte haben. Ein einfacher Abgleich – zum Beispiel mittels einer Matrix – zwischen den bereits laufenden Projekten und den strategischen Zielen bringt meist Licht ins Dunkel. Er macht relativ schnell deutlich, welche Projekte eine strategische Wirkung und welche einen eher operativen Fokus haben.

Phase 3: Ziel-Kaskadierung

Um unternehmensweit ein gemeinsames Verständnis für die Strategie und Akzeptanz für die definierten strategischen Ziele zu schaffen, ist es essentiell, die nächsten Ebenen in den Prozess zu integrieren. Dies geschieht bei der Ziel-Kaskadierung. Dabei werden die übergeordneten strategischen Ziele auf die Bereiche und Abteilungen herunter gebrochen und mit Zielvorgaben versehen.

Phase 4: Operative Planung

In vielen Unternehmen besteht ein Bruch zwischen der operativen Planung und der strategischen Mehrjahresplanung. Operative und strategische Planung müssen jedoch konsistent sein. Das heißt, die operative Jahresplanung muss auch darstellen, was die strategischen Etappenziele für das jeweilige Jahr sind. An dieser Stelle findet auch der klassische Budgetierungsprozess (für das jeweilige Jahr) im Detail statt.

Jetzt Newsletter abonnieren

Verpassen Sie nicht unsere besten Inhalte

Mit Klick auf „Newsletter abonnieren“ erkläre ich mich mit der Verarbeitung und Nutzung meiner Daten gemäß Einwilligungserklärung (bitte aufklappen für Details) einverstanden und akzeptiere die Nutzungsbedingungen. Weitere Informationen finde ich in unserer Datenschutzerklärung.

Aufklappen für Details zu Ihrer Einwilligung

Im monatlichen Scorecard-Reporting werden dann die aktuellen Ist-Werte den Planwerten gegenüber gestellt und auf Abweichungen überprüft – und zwar nicht nur für die finanziellen Ziele, sondern für alle vier Perspektiven in der Scorecard.

Phase 5: Umsetzung

Damit die Strategieumsetzung nachhaltig in der Organisation verankert ist, muss eine Integration der Vorgaben in das Tagesgeschäft erfolgen. Das Tagesgeschäft ist meist von operativen Aufgaben geprägt, in die auch die Führungskräfte eingebunden sind. Deshalb haben sie oft keine Zeit, sich um strategische Themen zu kümmern und die Arbeit ihrer Mitarbeiter und Teams hieran ausrichten.

(ID:34699080)