So werden bei Firmenzukäufen neue Mitarbeiter schnell integriert

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Wie integrieren Sie das Know-how in Ihren Konzern?

Siefert: Als allererstes muss man tatsächlich schauen, dass man die Menschen an Bord bekommt. Wir haben dafür das Wort Willkommenskultur geprägt. Wichtig ist, sie auch zu leben. Und nur, wenn sie es schaffen, alle Leistungsträger, die sie hinzukaufen, über viele Jahre zu halten, dann hat sich die Akquisition wirklich gelohnt. Man braucht ja nur über den Markt blicken und sieht, wo sich die Menschen im neuen Unternehmen wohlfühlen. Denn dort klappt es auch, dass sich mit dem Zukauf der Erfolg weiterentwickelt. Gelingt das nicht, stagniert das Geschäft erst und ist anschließend rückläufig. Wir legen schon weit im Vorfeld unseren Fokus auf die Integration.

Wer sind die Schlüsselfiguren?

Siefert: Für mich beginnt das immer mit den führenden Leuten, die hinzukommen und auf diese Weise unsere Offenheit kennenlernen. Sie können weitergeben, wie wir ticken. So haben wir beispielsweise einen Manager von Invensys schon sehr früh regelmäßig in unsere Team-Meetings geholt, um viel Transparenz herzustellen. Das hat ihn zum Key Player gemacht, quasi zu einer Integrationsfigur.

Nur so bekommen sie die Chance, aus angestammten und neuen Mitarbeitern frische Teams zu bilden – und mit diesem Mix das hinzugekommene Wissen nicht nur erhalten, sondern sogar duplizieren. Das stärkt die Innovationsfähigkeit enorm.

Sie holen ja nicht nur Know-how herein, sie lernen im übrigen auch von neuen Sichtweisen.

Und die großen Hürden?

Reinhard Bierhoff: Meist die eigene Box der Mitarbeiter. Jeder hat seine Gewohnheiten, das sind klassische Hürden für eine Veränderung. Ganz natürlich, der Mitarbeiter kommt ja zunächst erstmal in etwas relativ Unbekanntes rein. Die meisten hegen Bedenken. Was hat das überhaupt mit ihm zu tun? Das Primäre in einer Veränderung in der Führung ist, ihm zu vermitteln, was ihn interessiert. Ihn in gewisser Weise damit zu infizieren, welche Chancen für ihn dabei herausspringen.

Was gehört noch zu einer erfolgreichen Integration?

Bierhoff: Das ist ein langer Change-Prozess, und er spielt sich auf vielen verschiedenen Ebenen ab wie gerade bei Invensys: Dazu zählen Team-Meetings, ein offener Führungsstil, auch Veranstaltungen, die nicht nur mit der Arbeit zu tun haben, verschiedene Kommunikationsinstrumente, sämtliche Tools des Personalwesens, lokale Trainings, viele Gespräche.

Themen sind schließlich auch solche wie die unterschiedliche Entlohnungsstrukturen oder Titel. Wenn plötzlich auf der Visitenkarte nicht mehr Key Account Manager steht sondern Sales Manager, weil es im neuen Unternehmen nur diese Funktion gibt, spielt das womöglich auch eine Rolle für den ein oder anderen. Wir haben Unternehmen gekauft, in denen Mitarbeiter einen extrem hohen variablen Gehaltsanteil erhielten. Sehr amerikanisch geprägt. Und mit so einer Übernahme kommen die Mitarbeiter aus einer anderen Welt in eine für sie komplett neue hinein.

Teams einer anderen Welt?

Bierhoff: In vielerlei Hinsicht, nicht nur kulturell. Die Teams von Invensys etwa sind in einem anderen Segment unterwegs. Mit dem Fokus Software ist ihre Art Geschäfte zu machen anders als das klassische Kerngeschäft von Schneider Electric in der Automatisierungstechnik.

Bei dieser Integration ist also wichtig: Sie dürfen nicht einfach irgendwas überstülpen. Der Schlüssel ist, zunächst gewisse Leitplanken zu setzen, den Mitarbeitern den Rahmen vermitteln, in dem wir uns künftig gemeinsam bewegen möchten. Was ist unsere gemeinsame Ausrichtung für die Zukunft?

Gilt das auch für den Part von Forschung & Technologie?

Siefert: Auch da handhaben wir das so. Wir haben beispielsweise vor zwei Jahren in Marktheidenfeld den zentralen Entwicklungsstandort aufgebaut für Steuerungslösungen im Maschinenbau. Auch dort haben wir das Team der früheren Firma Elau mit Teams aus der früheren Telemecanique, AEG-Modicon, und Berger Lahr zusammengeführt. Dort saßen jeweils verschiedene Kompetenzen für Steuerungslösungen, beispielsweise für die Codesys-Programmierung. Auf der grünen Wiese arbeiten jetzt 500 Mitarbeiter in einem Team, um ihr Know-how zusammenzubringen und gemeinsam neue Steuerungslösungen für den weltweiten OEM-Markt auf die Beine zu stellen. Auch das ist eine Ausrichtung, die eint.

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